巴塔把他的工廠當成互相買賣的小公司來經營

托馬斯·巴塔（Tomas Bata）把家族的茲林（Zlin）作坊從1894年每天50雙鞋，擴展到1932年的144,000雙；到1920年代末，捷克斯洛伐克已是世界最大的鞋類出口國，國內有1,825家巴塔門市，國外有660家，僱用超過30,000名工廠工人。他不斷設法解決的問題不是機械，而是責任：如何在工業規模下讓每位工人都關心浪費與品質。

他的答案在1920年代初成熟，與1923年引進的福特式輸送帶相輔相成：把工廠變成一個內部經濟體。各作坊成為鏈條上自主經營的企業：每個作坊向前一個作坊購買半成品，再把自己的產出賣給下一個——鞋底作坊真的把鞋底賣給製鞋裝配作坊——每個單位各自記帳，自負盈虧。

三條設計規則讓這個內部市場成真：利潤必須每週計算，快到足以引導行為；每位員工都必須能自行算出自己分得多少；利潤分享單位必須小到一個工人的表現就能明顯改變其結果。各單位因準時、符合預算、品質良好而獲得獎金，產出賣不出去則被扣薪。工資存入巴塔銀行帳戶，賺取10%利息，把薪資回收為公司資本。

把工廠當成互相交易的小公司來經營，每週結算利潤，單位小到一個工人的表現就能明顯改變結果。

內部價格讓每一次交接都成為可衡量的交易，使浪費以成本的形式浮現給下一個作坊。

每週計算利潤，讓回饋落在足以改變行為的時間範圍內。

小單位把搭便車變成當家作主：一個工人的用心或馬虎，會明顯改變單位的獎金。

支付10%利息的工資帳戶把薪資回收為資本，並把工人的儲蓄與公司綁在一起。

要讓品質成為每個人的責任，就把流程拆成互相買賣的階段，讓單位小到一個人的表現就能產生影響，並每週結算帳目。

產量從每天50雙（1894年）增至144,000雙（1932年）；到1932年，公司透過全球2,485家門市每年售出3,500萬雙鞋。這條內部利潤中心鏈比Semco和Handelsbanken的設計早了半個世紀，並預示了現代管理「每個單位都是一個損益表」的信條；茲林的公司城制度被世界各地研究，管理學界記得巴塔是工業自治的先驅。