Bata dirigía su fábrica como pequeñas empresas que se compraban y vendían entre sí

Tomáš Baťa hizo crecer el taller familiar de Zlín desde 50 pares de zapatos al día en 1894 hasta 144.000 en 1932; a finales de la década de 1920, Checoslovaquia era el mayor exportador de calzado del mundo, con 1.825 puntos de venta de Bata en el país y 660 en el extranjero, que empleaban a más de 30.000 trabajadores de fábrica. El problema que atacaba una y otra vez no era la maquinaria, sino la responsabilidad: cómo lograr que cada trabajador se preocupara por el desperdicio y la calidad a escala industrial.

Su respuesta, madurada a principios de la década de 1920 junto con las cintas transportadoras de inspiración fordista introducidas en 1923, fue convertir la fábrica en una economía interna. Los talleres se transformaron en empresas autónomas dentro de una cadena: cada uno compraba productos semielaborados al taller anterior y vendía su propia producción al siguiente —el taller de suelas literalmente vendía suelas al taller de ensamblaje de zapatos—, y cada unidad llevaba sus propios libros y su propia ganancia o pérdida.

Tres reglas de diseño hicieron real el mercado interno: la ganancia debía calcularse semanalmente, con la rapidez suficiente para orientar el comportamiento; cada empleado debía poder calcular por sí mismo su propia participación; y la unidad de reparto de ganancias debía ser lo bastante pequeña como para que un solo trabajador moviera visiblemente su resultado. Las unidades obtenían bonificaciones por trabajo puntual, dentro del presupuesto y de buena calidad, y se les descontaba el salario por producción invendible. Los salarios ingresaban en cuentas del banco Bata que generaban un interés del 10 por ciento, reciclando el salario hacia el capital de la empresa.

Dirigió la fábrica como pequeñas empresas que comerciaban entre sí, con ganancias semanales y unidades lo bastante pequeñas como para que un solo trabajador moviera visiblemente los resultados.

Los precios internos convierten cada traspaso en una transacción medible, haciendo aflorar el desperdicio como un costo para el taller siguiente.

El cálculo semanal de ganancias mantiene la retroalimentación dentro del horizonte en el que cambia el comportamiento.

Las unidades pequeñas convierten el aprovechamiento gratuito en propiedad: el cuidado o la negligencia de un trabajador mueve visiblemente la bonificación de la unidad.

Las cuentas de salario que pagaban un interés del 10 % reciclaban el salario hacia el capital y vinculaban los ahorros de los trabajadores a la empresa.

Para hacer que la calidad sea tarea de todos, dividir el flujo en etapas que se compren y vendan entre sí, mantener unidades lo bastante pequeñas como para que una persona importe, y liquidar las cuentas semanalmente.

La producción pasó de 50 pares al día (1894) a 144.000 (1932); en 1932 la empresa vendía 35 millones de pares al año a través de 2.485 tiendas en todo el mundo. La cadena interna de centros de beneficio se anticipó medio siglo a los diseños de Semco y Handelsbanken y prefiguró la doctrina moderna de gestión de 'cada unidad un estado de resultados'; el sistema de ciudad-empresa de Zlín fue estudiado en todo el mundo, y la academia de gestión recuerda a Bata como pionero del autogobierno industrial.