Bata administrava sua fábrica como pequenas empresas que compravam e vendiam entre si

Tomas Bata fez crescer a oficina familiar de Zlin de 50 pares de sapatos por dia em 1894 para 144.000 em 1932; no final da década de 1920, a Tchecoslováquia era o maior exportador de calçados do mundo, com 1.825 lojas Bata no país e 660 no exterior, empregando mais de 30.000 operários de fábrica. O problema que ele atacava repetidamente não era a maquinaria, mas a responsabilidade: como fazer cada trabalhador se importar com desperdício e qualidade em escala industrial.

Sua resposta, amadurecida no início da década de 1920 junto com as esteiras transportadoras inspiradas em Ford introduzidas em 1923, foi transformar a fábrica em uma economia interna. As oficinas tornaram-se empresas autônomas em uma cadeia: cada uma comprava produtos semiacabados da oficina anterior e vendia sua própria produção adiante — a oficina de solas literalmente vendia solas para a oficina de montagem de sapatos —, com cada unidade mantendo seus próprios livros e seu próprio lucro ou prejuízo.

Três regras de design tornaram o mercado interno real: o lucro tinha de ser calculado semanalmente, rápido o bastante para orientar o comportamento; cada empregado tinha de ser capaz de calcular sua própria participação por conta própria; e a unidade de participação nos lucros tinha de ser pequena o suficiente para que um trabalhador visivelmente alterasse seu resultado. As unidades ganhavam bônus por trabalho pontual, dentro do orçamento e de boa qualidade, e tinham o salário descontado por produção invendável. Os salários iam para contas no banco Bata rendendo 10 por cento de juros, reciclando o pagamento em capital da empresa.

Administrava a fábrica como pequenas empresas negociando entre si, com lucro semanal e unidades pequenas o suficiente para que um trabalhador visivelmente alterasse os resultados.

Preços internos transformam cada transferência em uma transação mensurável, expondo o desperdício como custo para a oficina seguinte.

O cálculo semanal do lucro mantém o feedback dentro do horizonte em que o comportamento muda.

Unidades pequenas convertem a carona em propriedade: o cuidado ou a negligência de um trabalhador visivelmente altera o bônus da unidade.

Contas de salário pagando 10% de juros reciclavam o pagamento em capital e vinculavam a poupança dos trabalhadores à empresa.

Para fazer da qualidade tarefa de todos, divida o fluxo em etapas que compram e vendem entre si, mantenha as unidades pequenas o suficiente para que uma pessoa importe e acerte as contas semanalmente.

A produção subiu de 50 pares por dia (1894) para 144.000 (1932); em 1932 a empresa vendia 35 milhões de pares por ano por meio de 2.485 lojas no mundo. A cadeia interna de centros de lucro antecipou em meio século os desenhos da Semco e do Handelsbanken e prefigurou a doutrina moderna de gestão do 'cada unidade um P&L'; o sistema de cidade-empresa de Zlin foi estudado no mundo todo, e a academia de gestão lembra Bata como pioneiro do autogoverno industrial.