Bata führte seine Fabrik als winzige Firmen, die voneinander kauften und verkauften

Tomas Bata baute die Werkstatt seiner Familie in Zlin von 50 Paar Schuhen pro Tag im Jahr 1894 auf 144.000 bis 1932 aus; in den späten 1920er Jahren war die Tschechoslowakei der größte Schuhexporteur der Welt, mit 1.825 Bata-Filialen im Inland und 660 im Ausland, die über 30.000 Fabrikarbeiter beschäftigten. Das Problem, das er immer wieder anging, war nicht die Maschinerie, sondern die Verantwortung: Wie bringt man jeden Arbeiter dazu, sich bei industriellem Maßstab um Verschwendung und Qualität zu kümmern.

Seine Antwort, ausgereift in den frühen 1920er Jahren zusammen mit den 1923 eingeführten Ford-inspirierten Fließbändern, bestand darin, die Fabrik zu einer internen Wirtschaft zu machen. Werkstätten wurden zu autonomen Betrieben in einer Kette: Jede kaufte Halbfertigwaren von der Werkstatt davor und verkaufte ihren eigenen Output weiter – die Sohlenwerkstatt verkaufte buchstäblich Sohlen an die Schuhmontagewerkstatt –, wobei jede Einheit ihre eigenen Bücher und ihren eigenen Gewinn oder Verlust führte.

Drei Konstruktionsregeln machten den internen Markt real: Der Gewinn musste wöchentlich berechnet werden, schnell genug, um das Verhalten zu steuern; jeder Mitarbeiter musste seine eigene Beteiligung selbst berechnen können; und die Gewinnbeteiligungseinheit musste klein genug sein, dass ein Arbeiter ihr Ergebnis sichtbar bewegte. Einheiten erhielten Boni für pünktliche, budgetgerechte Arbeit guter Qualität, und ihnen wurde Lohn abgezogen für unverkäuflichen Output. Die Löhne flossen auf Bata-Bankkonten mit 10 Prozent Zinsen und recycelten den Lohn in das Kapital des Unternehmens.

Er führte die Fabrik als winzige Firmen, die miteinander handelten, mit wöchentlichem Gewinn und Einheiten, die klein genug waren, dass ein Arbeiter die Ergebnisse sichtbar bewegte.

Interne Preise verwandeln jede Übergabe in eine messbare Transaktion und machen Verschwendung als Kosten für die nächste Werkstatt sichtbar.

Die wöchentliche Gewinnberechnung hält die Rückmeldung innerhalb des Horizonts, in dem sich Verhalten ändert.

Kleine Einheiten verwandeln Trittbrettfahren in Eigentum: Die Sorgfalt oder Schludrigkeit eines Arbeiters bewegt den Bonus der Einheit sichtbar.

Lohnkonten mit 10 % Zinsen recycelten den Lohn in Kapital und banden die Ersparnisse der Arbeiter an die Firma.

Um Qualität zur Aufgabe aller zu machen, teile den Fluss in Stufen auf, die voneinander kaufen und verkaufen, halte die Einheiten klein genug, dass eine Person zählt, und rechne die Konten wöchentlich ab.

Der Output stieg von 50 Paar pro Tag (1894) auf 144.000 (1932); bis 1932 verkaufte das Unternehmen 35 Millionen Paar pro Jahr über 2.485 Geschäfte weltweit. Die interne Kette von Profit-Centern nahm die Designs von Semco und Handelsbanken um ein halbes Jahrhundert vorweg und deutete die Doktrin „jede Einheit eine GuV“ des modernen Managements vor; Zlins Werkssiedlungssystem wurde weltweit untersucht, und die Managementwissenschaft erinnert sich an Bata als Pionier der industriellen Selbstverwaltung.