Bata dirigeait son usine comme de petites entreprises qui s'achetaient et se vendaient mutuellement

Tomas Bata a fait passer l'atelier familial de Zlin de 50 paires de chaussures par jour en 1894 à 144 000 en 1932 ; à la fin des années 1920, la Tchécoslovaquie était le plus grand exportateur de chaussures au monde, avec 1 825 points de vente Bata dans le pays et 660 à l'étranger, employant plus de 30 000 ouvriers d'usine. Le problème qu'il n'a cessé d'attaquer n'était pas la machinerie mais la responsabilité : comment faire en sorte que chaque travailleur se soucie du gaspillage et de la qualité à l'échelle industrielle.

Sa réponse, mûrie au début des années 1920 parallèlement aux convoyeurs d'inspiration Ford introduits en 1923, fut de faire de l'usine une économie interne. Les ateliers devinrent des entreprises autonomes dans une chaîne : chacun achetait des produits semi-finis à l'atelier précédent et vendait sa propre production au suivant — l'atelier des semelles vendait littéralement des semelles à l'atelier d'assemblage des chaussures —, chaque unité tenant ses propres comptes et son propre bénéfice ou perte.

Trois règles de conception rendaient ce marché interne réel : le bénéfice devait être calculé chaque semaine, assez vite pour orienter les comportements ; chaque employé devait pouvoir calculer lui-même sa propre participation ; et l'unité de partage des bénéfices devait être assez petite pour qu'un seul travailleur en modifie visiblement le résultat. Les unités recevaient des primes pour un travail livré à temps, dans le budget et de bonne qualité, et voyaient leur paie réduite pour une production invendable. Les salaires étaient versés sur des comptes Bata rapportant 10 pour cent d'intérêt, recyclant la paie en capital de l'entreprise.

Il dirigeait l'usine comme de petites entreprises commerçant entre elles, avec un bénéfice hebdomadaire et des unités assez petites pour qu'un seul travailleur en modifie visiblement les résultats.

Les prix internes transforment chaque transfert en une transaction mesurable, faisant apparaître le gaspillage comme un coût pour l'atelier suivant.

Le calcul hebdomadaire du bénéfice maintient la rétroaction dans l'horizon où les comportements changent.

Les petites unités transforment le parasitisme en appropriation : le soin ou la négligence d'un travailleur modifie visiblement la prime de l'unité.

Les comptes de salaire rapportant 10 % d'intérêt recyclaient la paie en capital et liaient l'épargne des travailleurs à l'entreprise.

Pour faire de la qualité l'affaire de tous, diviser le flux en étapes qui s'achètent et se vendent mutuellement, garder des unités assez petites pour qu'une personne compte, et régler les comptes chaque semaine.

La production est passée de 50 paires par jour (1894) à 144 000 (1932) ; en 1932, l'entreprise vendait 35 millions de paires par an via 2 485 magasins dans le monde. La chaîne interne de centres de profit a anticipé d'un demi-siècle les modèles de Semco et de Handelsbanken et préfigurait la doctrine moderne du « chaque unité un compte de résultat » ; le système de cité ouvrière de Zlin était étudié dans le monde entier, et la recherche en management retient Bata comme un pionnier de l'autogouvernement industriel.