巴塔将工厂拆分为相互买卖的小企业

托马斯·巴塔将家族在兹林的作坊从1894年的日产50双鞋发展到1932年的日产14.4万双；到1920年代末，捷克斯洛伐克成为世界最大鞋类出口国，巴塔在国内拥有1825家门店，海外660家，工厂员工超过3万人。他持续攻克的问题不是机器，而是责任：如何让每个工人在工业规模下关心浪费和质量。

他的答案成熟于1920年代初，与1923年引入的福特式传送带并行，即让工厂成为一个内部经济体。作坊成为链条中的自主企业：每个作坊从前一个作坊购买半成品，并将自己的产出卖给下一个——鞋底作坊直接向制鞋组装作坊出售鞋底——每个单位有自己的账本和盈亏。

三个设计规则使内部市场真正发挥作用：利润必须每周计算，快到足以引导行为；每个员工必须能自己算出自己的参与结果；利润分享单位必须小到个体工人的行为能明显影响其结果。单位因按时、按预算、高质量完成工作而获得奖金，因产品无法销售而被扣薪。工资存入巴塔银行账户，年息10%，将工资回收为公司资本。

将工厂作为相互交易的小企业运营，每周结算利润，单位规模小到个体工人的行为能明显影响结果。

内部价格使每次交接都变成可衡量的交易，将浪费作为下一个作坊的成本显现出来。

每周利润计算将反馈保持在行为发生变化的周期内。

小单位将搭便车转变为所有权：一个工人的细心或马虎会明显影响单位的奖金。

支付10%利息的工资账户将工资回收为资本，并将工人的储蓄与公司绑定。

要让质量成为每个人的责任，将流程拆分为相互买卖的环节，保持单位小到个体能产生影响，并每周结算账户。

产量从1894年的日产50双增长到1932年的日产14.4万双；到1932年，公司通过全球2485家门店年销售3500万双鞋。内部利润中心链比塞氏公司和汉德尔斯银行的设计提前了半个世纪，预示了现代管理中的“每个单位一个损益”原则；兹林的“公司镇”体系被全世界研究，管理学界视巴塔为工业自治的先驱。