バタは自社工場を、互いに売買し合う小企業群として運営した

トマーシュ・バタは、1894年に1日50足だった家業のズリーン工房を、1932年までに14万4,000足へと成長させた。1920年代後半までにチェコスロバキアは世界最大の靴輸出国となり、国内に1,825店、海外に660店のバタ販売店を構え、3万人を超える工場労働者を雇用していた。彼が繰り返し取り組んだ課題は機械ではなく責任だった。すなわち、産業規模でいかにして全労働者に浪費と品質への関心を持たせるか、であった。

彼の答えは、1923年に導入されたフォード式コンベヤーベルトと並行して1920年代初頭に成熟したもので、工場を内部経済に変えることだった。各作業場は連鎖の中の自律した事業となった。各作業場は前工程の作業場から半製品を買い、自らの生産物を次へ売った。底革工房は文字通り靴底を靴組立工房へ売り、各単位は独自の帳簿と独自の損益を保持した。

三つの設計原則が内部市場を現実のものにした。利益は行動を方向づけるのに十分な速さで毎週計算されなければならない。全従業員が自らの取り分を自分で計算できなければならない。そして利益分配の単位は、一人の労働者がその結果を目に見えて動かせるほど小さくなければならない。各単位は納期遵守、予算遵守、良品質の仕事に対してボーナスを得、売れない生産物には賃金を減じられた。賃金は10パーセントの利子を生むバタ銀行口座に入り、賃金を会社資本へと循環させた。

工場を、互いに取引する小企業群として運営し、毎週の利益計算と、一人の労働者が結果を目に見えて動かせるほど小さな単位を備えていた。

内部価格は、あらゆる受け渡しを測定可能な取引に変え、浪費を次工程の作業場にとってのコストとして顕在化させる。

毎週の利益計算は、フィードバックを行動が変わる範囲内に保つ。

小さな単位は、ただ乗りを当事者意識に変える。一人の労働者の気配りや手抜きが、その単位のボーナスを目に見えて動かす。

10パーセントの利子を生む賃金口座は、賃金を資本へと循環させ、労働者の貯蓄を会社と結びつけた。

品質を全員の仕事にするには、流れを互いに売買し合う段階に分割し、単位を一人の人間が意味を持つほど小さく保ち、勘定を毎週精算する。

生産高は1日50足（1894年）から14万4,000足（1932年）へ増加した。1932年までに同社は世界2,485店を通じて年間3,500万足を販売した。利益センターの内部連鎖は、セムコやハンデルスバンケンの設計に半世紀先立っており、現代経営の「すべての単位を損益計算書に」という教義を先取りしていた。ズリーンの企業城下町システムは世界中で研究され、経営学はバタを産業的自治の先駆者として記憶している。