바타는 자신의 공장을 서로 사고파는 작은 회사들로 운영했다

토마시 바타는 1894년 하루 50켤레에 불과했던 가족의 즐린 작업장을 1932년까지 144,000켤레 규모로 키웠다. 1920년대 후반 체코슬로바키아는 세계 최대 신발 수출국이 되었고, 국내에 1,825개, 해외에 660개의 바타 판매점을 두었으며 30,000명 이상의 공장 노동자를 고용했다. 그가 끊임없이 공략한 문제는 기계가 아니라 책임이었다. 즉 산업 규모에서 모든 노동자가 낭비와 품질에 관심을 갖게 하는 방법이었다.

1923년에 도입된 포드에서 착안한 컨베이어 벨트와 함께 1920년대 초에 완성된 그의 답은 공장을 내부 경제로 만드는 것이었다. 작업장들은 사슬처럼 자율적인 사업체가 되었다. 각 작업장은 앞선 작업장에서 반제품을 사서 자기 산출물을 다음으로 팔았다. 밑창 작업장은 문자 그대로 신발 조립 작업장에 밑창을 팔았고, 각 단위는 자기 장부와 자기 이익 또는 손실을 따로 관리했다.

세 가지 설계 원칙이 내부 시장을 실제로 작동하게 했다. 이익은 행동을 이끌 만큼 빠른 주기인 매주 계산되어야 했고, 모든 직원이 자기 몫을 스스로 계산할 수 있어야 했으며, 이익 공유 단위는 한 노동자가 그 결과를 눈에 띄게 움직일 수 있을 만큼 작아야 했다. 각 단위는 정시에, 예산 안에서, 좋은 품질로 일한 대가로 보너스를 받았고 팔 수 없는 산출물에 대해서는 임금이 깎였다. 임금은 10퍼센트 이자를 주는 바타 은행 계좌로 들어가 임금이 회사 자본으로 재순환되었다.

공장을 서로 거래하는 작은 회사들처럼 운영했으며, 매주 이익을 계산하고 한 노동자가 결과를 눈에 띄게 움직일 수 있을 만큼 단위를 작게 유지했다.

내부 가격은 모든 인계를 측정 가능한 거래로 바꾸어 낭비를 다음 작업장의 비용으로 드러나게 한다.

매주 이익을 계산하면 피드백이 행동이 바뀌는 범위 안에 머문다.

작은 단위는 무임승차를 소유로 바꾼다. 한 노동자의 세심함이나 조잡함이 그 단위의 보너스를 눈에 띄게 움직인다.

10퍼센트 이자를 주는 임금 계좌는 임금을 자본으로 재순환시키고 노동자의 저축을 회사와 묶었다.

품질을 모두의 일로 만들려면 흐름을 서로 사고파는 단계로 나누고, 한 사람이 영향을 미칠 수 있을 만큼 단위를 작게 유지하며, 매주 결산하라.

산출량은 하루 50켤레(1894년)에서 144,000켤레(1932년)로 늘었다. 1932년까지 회사는 전 세계 2,485개 매장을 통해 연간 3,500만 켤레를 팔았다. 이익 센터의 내부 사슬은 셈코와 한델스방켄의 설계를 반세기 앞서 예견했고 현대 경영의 '모든 단위가 손익계산서' 교리를 미리 보여주었다. 즐린의 사내 마을 시스템은 전 세계에서 연구되었고, 경영학계는 바타를 산업적 자치의 선구자로 기억한다.