A rede de lojas de 100 ienes Seria manteve um preço único por décadas e obtém margem operacional de 9,8%

A loja de 100 ienes era a alegria da era da deflação no Japão: tudo, exatamente ¥100. A maioria dos players a operava como uma caça ao tesouro — comprar o que quer que pudesse vender, empilhar alto, surpreender o cliente. A Seria, número dois do setor, vinha crescendo em receita por 25 períodos consecutivos desde sua fundação em 1987, mas, à medida que seu sortimento explodia, seus executivos se preocupavam que ninguém soubesse o que realmente estava vendendo ou o que estava apodrecendo no estoque.

A resposta foi desenhar a cadeia de suprimentos em torno do ponto de preço. Cerca de 90% do que a Seria vende é co-desenvolvido com fabricantes: os fornecedores trazem propostas antes da produção, a Seria faz o controle de qualidade antecipadamente e repassa os dados de vendas das lojas, para que o fabricante produza conforme a demanda em vez de adivinhar. O ponto do diretor de merchandising Masahiro Tanaka era direto — oferecer produtos acabados a um varejista é ineficiente para o fabricante e elimina o trade-off entre qualidade e custo para a prateleira.

A Seria também industrializou os dados. Instalou um sistema de POS em tempo real em 2004, anos à frente dos rivais (a Cando seguiu em 2006, a Watts em 2015), e depois acrescentou sistemas de apoio a pedidos e de escala de funcionários, para que os empregados pudessem dedicar tempo ao atendimento e à exposição em vez de apagar incêndios de estoque. Uma decisão teve dupla função nos custos: nada de alimentos. Alimentos têm custo alto e margem baixa, e abrir mão deles significa que a Seria nunca compete com os supermercados dentro dos shopping centers — por isso os desenvolvedores de shopping a recrutam ativamente como inquilina.

O resultado é um varejista de preço fixo que lucra várias vezes mais que o setor: margem operacional de 9,8% contra 1,7% da Cando, 1,4% da Watts e uma média de cerca de 2,6% para o varejo japonês. À medida que a deflação se dissipava, os rivais romperam a linha dos ¥100 — a Daiso avançou para o exterior, a Cando e a Watts anunciaram faixas premium de 200 a 500 ienes — enquanto a Seria manteve "tudo por ¥100" como promessa ao cliente e continuou lucrando como uma marca especializada.

Um preço único só funciona se você desenhar o suprimento em torno dele

O co-desenvolvimento com dados de pré-produção elimina o risco de excesso de estoque que normalmente força margens apertadas nas prateleiras de 100 ienes.

O POS em tempo real desde 2004 transformou o estoque de uma reflexão burocrática em ferramenta central de planejamento, anos antes de os concorrentes terem um.

Recusar alimentos mantém os custos de compra baixos e faz da Seria uma inquilina não concorrente, então os shoppings lhe oferecem espaço.

O preço único é uma promessa que o comprador pode verificar num relance — nada no caixa é jamais uma surpresa.

Um preço único é uma promessa que se cumpre controlando o que nunca entra na loja: corte categorias que o quebram, compartilhe dados de demanda para que os custos dos fornecedores caiam e deixe os sistemas cuidarem do estoque.

A Seria continuou compondo resultados enquanto os rivais oscilavam: 25 aumentos consecutivos de receita até o ano encerrado em março de 2014, quando as vendas chegaram a ¥107 bilhões e o lucro líquido a um recorde de ¥5,4 bilhões, segundo a Toyo Keizai. Com o fim da deflação no Japão, a Daiso voltou-se para o crescimento no exterior e a Cando e a Watts lançaram linhas premium de 200 a 500 ienes a partir de 2020. A Seria manteve a linha de 100 ienes — "uma promessa aos clientes de que não vendemos nada além de itens de ¥100", disse Tanaka à ITmedia — e ainda registrou margem operacional de 9,8%, várias vezes a norma do varejo, com mais de 1.500 lojas em todo o país.