세리아의 100엔 숍, 수십 년간 단일 가격 유지하며 영업이익률 9.8% 달성

100엔 숍은 일본 디플레이션 시대의 기쁨이었다. 모든 물건이 정확히 100엔. 대부분의 사업자는 이를 보물찾기처럼 운영했다. 팔릴 만한 것은 무엇이든 사들이고, 산더미처럼 쌓아 두고, 고객을 놀라게 하는 방식이었다. 업계 2위인 세리아는 1987년 창업 이래 25기를 연속으로 매출을 성장시켰지만, 상품 구성이 폭발적으로 늘어나면서 경영진은 무엇이 실제로 팔리고 무엇이 창고에서 썩고 있는지 아무도 모른다는 점을 걱정했다.

해답은 가격대를 중심으로 공급망을 설계하는 것이었다. 세리아가 판매하는 상품의 약 90%는 제조사와 공동 개발된다. 공급업체가 생산 전에 제안서를 가져오면 세리아가 사전에 품질 관리를 하고 매장 판매 데이터를 넘겨주어, 제조사가 추측이 아니라 수요에 맞춰 생산하도록 한다. 머천다이징 디렉터 다나카 마사히로의 지적은 직설적이었다. 완성품을 소매업체에 제안하는 것은 제조사에게 비효율적이며, 매장 진열대에서 품질 대비 비용의 균형을 무너뜨린다는 것이다.

세리아는 데이터도 산업화했다. 2004년에 실시간 POS 시스템을 도입해 경쟁사들보다 수년 앞섰다(캔도는 2006년, 와츠는 2015년에 뒤따랐다). 이어서 발주 지원과 직원 근무 일정 시스템을 추가해, 직원들이 재고 문제를 수습하는 대신 서비스와 진열에 시간을 쓸 수 있게 했다. 한 가지 결정은 비용 측면에서 두 가지 역할을 했다. 바로 식품을 취급하지 않은 것이다. 식품은 비용이 높고 마진이 낮으며, 이를 건너뛰면 세리아가 쇼핑몰 안의 슈퍼마켓과 경쟁할 일이 없어, 쇼핑몰 개발업체들이 세리아를 임차인으로 적극 유치한다.

그 결과 세리아는 업계 평균을 몇 배나 웃도는 수익을 내는 고정가 소매업체가 되었다. 영업이익률 9.8%로, 캔도의 1.7%, 와츠의 1.4%, 일본 소매업 평균 약 2.6%와 대비된다. 디플레이션이 사라지면서 경쟁사들은 100엔 기준을 깨뜨렸다. 다이소는 해외로 진출했고, 캔도와 와츠는 200~500엔 프리미엄 라인을 발표했다. 반면 세리아는 '모든 것이 100엔'을 고객과의 약속으로 지키며 전문 브랜드처럼 계속 수익을 냈다.

단일 가격은 그 가격을 중심으로 공급을 설계할 때만 작동한다

생산 전 데이터를 활용한 공동 개발은 보통 100엔 매대에 얇은 마진을 강요하는 과잉 재고 위험을 제거한다.

2004년부터의 실시간 POS는 재고 관리를 사무적인 부차적 일에서 핵심 기획 도구로 바꾸었으며, 경쟁사들이 POS를 갖기 수년 전의 일이었다.

식품을 거부함으로써 구매 비용을 낮추고 세리아를 경쟁하지 않는 임차인으로 만들어, 쇼핑몰이 공간을 제공하게 한다.

단일 가격은 쇼핑객이 한눈에 확인할 수 있는 약속이다. 계산대에서 놀랄 일은 결코 없다.

단일 가격은 매장에 절대 들어오지 않게 하는 것을 통제함으로써 지키는 약속이다. 그 가격을 깨뜨리는 카테고리를 줄이고, 수요 데이터를 공유해 공급업체의 비용을 낮추고, 시스템이 재고를 운영하게 하라.

경쟁사들이 흔들리는 동안 세리아는 계속 성장을 이어갔다. 도요케이자이에 따르면 2014년 3월 결산 연도까지 25기 연속 매출 증가를 기록했으며, 매출은 1,070억 엔, 순이익은 사상 최고인 54억 엔에 달했다. 일본의 디플레이션이 끝나면서 다이소는 해외 성장으로 방향을 틀었고, 캔도와 와츠는 2020년부터 200~500엔 프리미엄 라인을 출시했다. 세리아는 100엔 라인을 유지했다. 다나카는 ITmedia에 '100엔 상품만 판다는 고객과의 약속'이라고 말했으며, 전국 1,500개 이상의 매장을 두고 여전히 소매업 표준의 몇 배에 달하는 영업이익률 9.8%를 기록했다.