Chez Seria, le magasin à 100 yens a maintenu un prix unique pendant des décennies et dégage une marge opérationnelle de 9,8 %

Le magasin à cent yens était la joie de l'ère déflationniste au Japon : tout, exactement 100 ¥. La plupart des acteurs le concevaient comme une chasse au trésor — acheter tout ce qui pourrait se vendre, empiler les marchandises, surprendre le client. Seria, numéro deux du secteur, avait vu son chiffre d'affaires progresser pendant 25 exercices consécutifs depuis sa fondation en 1987, mais à mesure que son assortiment explosait, ses dirigeants craignaient que personne ne sache ce qui se vendait réellement ni ce qui pourrissait dans les réserves.

La réponse consistait à concevoir la chaîne d'approvisionnement autour du prix de vente. Environ 90 % de ce que vend Seria est co-développé avec les fabricants : les fournisseurs présentent des propositions avant la production, Seria assure le contrôle qualité en amont et transmet les données de ventes en magasin, afin que le fabricant produise en fonction de la demande plutôt que d'estimer au hasard. Le directeur du merchandising, Masahiro Tanaka, l'a dit sans détour : proposer des produits finis à un distributeur est inefficace pour le fabricant et empêche d'arbitrer entre qualité et coût pour le rayon.

Seria a aussi industrialisé la donnée. Elle a installé un système de caisse en temps réel en 2004, plusieurs années avant ses concurrents (Cando a suivi en 2006, Watts en 2015), puis y a superposé des systèmes d'aide à la commande et de planification du personnel, afin que les employés puissent consacrer leur temps au service et à la présentation plutôt qu'à éteindre les incendies en matière de stocks. Une décision a joué un double rôle sur les coûts : pas d'alimentaire. L'alimentaire est coûteux et à faible marge, et y renoncer signifie que Seria n'entre jamais en concurrence avec les supermarchés des centres commerciaux — si bien que les promoteurs de centres commerciaux la recrutent activement comme locataire.

Le résultat est un distributeur à prix fixe qui gagne plusieurs fois plus que le secteur : une marge opérationnelle de 9,8 %, contre 1,7 % pour Cando, 1,4 % pour Watts et une moyenne d'environ 2,6 % pour le commerce de détail japonais. À mesure que la déflation s'estompait, les rivaux ont franchi la barre des 100 ¥ — Daiso s'est développé à l'étranger, Cando et Watts ont annoncé des gammes premium à 200–500 yens — tandis que Seria a maintenu « tout à 100 ¥ » comme promesse au client et a continué à gagner comme une marque spécialisée.

Un prix unique ne fonctionne que si l'on conçoit l'approvisionnement autour de lui

Le co-développement avec des données disponibles avant production élimine le risque de surstock qui, normalement, impose de faibles marges aux rayons à 100 yens.

La caisse en temps réel déployée en 2004 a fait passer les stocks du statut de tâche administrative accessoire à celui d'outil de planification central, des années avant que les concurrents n'en disposent.

Le refus de l'alimentaire maintient les coûts d'achat bas et fait de Seria un locataire non concurrent, ce qui incite les centres commerciaux à lui offrir de l'espace.

Le prix unique est une promesse que les clients peuvent vérifier d'un coup d'œil — rien en caisse n'est jamais une surprise.

Un prix unique est une promesse que l'on tient en contrôlant ce qui n'entre jamais dans le magasin : supprimer les catégories qui la remettent en cause, partager les données de demande pour faire baisser les coûts des fournisseurs et laisser les systèmes gérer les stocks.

Seria a continué à composer sa croissance tandis que ses rivaux vacillaient : 25 hausses de chiffre d'affaires consécutives jusqu'à l'exercice clos en mars 2014, où les ventes ont atteint 107 milliards de yens et le bénéfice net un record de 5,4 milliards de yens, selon Toyo Keizai. À la fin de la déflation au Japon, Daiso s'est tourné vers la croissance à l'étranger et Cando et Watts ont lancé à partir de 2020 des gammes premium à 200–500 yens. Seria a maintenu la ligne des 100 yens — « une promesse aux clients que nous ne vendons rien d'autre que des articles à 100 ¥ », a déclaré Tanaka à ITmedia — et affichait toujours une marge opérationnelle de 9,8 %, plusieurs fois la norme du commerce de détail, avec plus de 1 500 magasins dans tout le pays.