セリアの100円ショップは何十年も価格を据え置き、営業利益率9.8%を稼ぐ

100円ショップは日本のデフレ時代の喜びだった。何でもちょうど100円。ほとんどの事業者はそれを宝探しのように運営していた——売れそうなものは何でも仕入れ、山積みにし、顧客を驚かせる。業界2位のセリアは1987年の創業以来25期連続で増収を続けていたが、品揃えが爆発的に増えるにつれ、経営陣は何が実際に売れているのか、何が在庫室で傷んでいるのか誰も把握していないことを懸念した。

答えは、価格帯を中心にサプライチェーンを設計することだった。セリアが販売する商品のおよそ90%はメーカーとの共同開発である。サプライヤーは生産前に提案を持ち込み、セリアは事前に品質管理を行い、店舗の販売データを提供する。これによりメーカーは推測ではなく需要に合わせて生産する。マーチャンダイジング責任者の田中正裕氏の指摘は率直だった——完成品を小売業者に売り込むことはメーカーにとって非効率であり、棚における品質とコストのトレードオフを損なう。

セリアはデータも工業化した。2004年にリアルタイムPOSシステムを導入し、競合より数年先行した（キャンドゥは2006年、ワッツは2015年に追随）。さらに発注支援やスタッフのシフト編成のシステムを重ね、従業員が在庫対応に追われるのではなく、接客や陳列に時間を使えるようにした。一つの決断がコスト面で二重の役割を果たした——食品を扱わないことだ。食品はコストが高く利益率が低く、扱わないことでセリアはショッピングモール内のスーパーマーケットと競合しない。そのためモールの開発業者はテナントとして積極的にセリアを誘致する。

その結果、固定価格の小売業者でありながら業界を何倍も上回る利益を上げている。営業利益率9.8%に対し、キャンドゥは1.7%、ワッツは1.4%、日本の小売業平均は約2.6%である。デフレが薄れるにつれ、競合は100円の線を破った——ダイソーは海外に進出し、キャンドゥとワッツは200〜500円のプレミアム価格帯を発表した——一方セリアは「すべて100円」を顧客への約束として守り、専門ブランドのように利益を上げ続けた。

均一価格は、それに合わせて供給を設計してこそ機能する

生産前のデータを伴う共同開発は、通常100円ショップの棚に薄い利益を強いる過剰在庫リスクを取り除く。

2004年からのリアルタイムPOSは、在庫を事務的な後回しの作業から中核的な計画ツールへと変えた。競合が導入する数年前のことである。

食品を扱わないことで仕入れコストが抑えられ、セリアは競合しないテナントとなるため、モールが売り場を提供する。

均一価格は買い物客が一目で確認できる約束であり、レジで驚くことは決してない。

均一価格は、店に入れないものを管理することで守る約束である。それを破るカテゴリーを削り、需要データを共有してサプライヤーのコストを下げ、システムに在庫を任せる。

競合が揺らぐ中、セリアは積み上げを続けた。東洋経済によると、2014年3月期までの25期連続増収を達成し、売上高は1070億円、純利益は過去最高の54億円に達した。日本のデフレが終わると、ダイソーは海外成長に舵を切り、キャンドゥとワッツは2020年から200〜500円のプレミアム商品ラインを展開した。セリアは100円の線を守った——「100円の商品しか売らないというお客様への約束だ」と田中氏はITmediaに語った——そして全国1500店舗以上で、小売業の標準の数倍にあたる9.8%の営業利益率を依然として計上している。