Seria的百元店数十年维持一口价，营业利润率高达9.8%

百元店曾是日本通缩时代的快乐源泉：所有商品，一律正好100日元。多数经营者把它当作寻宝游戏——能卖什么就进什么，堆得高高的，给顾客惊喜。行业第二的Seria自1987年创立以来，营收已连续25个财期增长，但随着商品种类激增，高管们开始担心：没人知道究竟什么在卖、什么在仓库里烂掉。

答案是以价格点为轴心设计供应链。Seria销售的商品中约90%是与制造商共同开发的：供应商在生产前提交方案，Seria预先进行质量控制并回传门店销售数据，让制造商按需求生产而非靠猜。商品总监田中正宏说得直白——向零售商推销成品对制造商而言效率低下，也扼杀了货架上质量与成本之间的权衡。

Seria还把数据工业化。它于2004年安装了实时POS系统，领先对手数年（Cando于2006年跟进，Watts于2015年跟进），随后又叠加了订货支持和员工排班系统，让员工能把时间花在服务和陈列上，而不是疲于应付库存。有一个决策在成本上起到双重作用：不卖食品。食品成本高、利润低，不卖食品意味着Seria从不与购物中心里的超市竞争——因此商场开发商反而积极招揽它入驻。

结果是一家固定价格零售商，盈利数倍于同行：营业利润率9.8%，而Cando为1.7%、Watts为1.4%，日本零售业平均约为2.6%。随着通缩消退，对手纷纷突破100日元线——大创转向海外扩张，Cando和Watts宣布推出200至500日元的高端档位——而Seria把“全部100日元”作为对顾客的承诺坚守不放，并持续像专业品牌一样盈利。

一口价只有在围绕它设计供应链时才行得通

与制造商共同开发并共享生产前数据，消除了通常迫使百元货架承受微薄利润的库存积压风险。

2004年启用的实时POS把库存从文书性的次要工作变成了核心规划工具，比竞争对手拥有同类系统早了数年。

拒绝食品压低了采购成本，并使Seria成为不构成竞争的租户，因此商场愿意给它空间。

一口价是顾客一眼就能验证的承诺——结账时永远不会有意外。

一口价是一项承诺，靠控制什么绝不进店来兑现：砍掉破坏它的品类，共享需求数据以降低供应商成本，让系统来管理库存。

在对手摇摆之际，Seria持续复利增长：据《东洋经济》，截至2014年3月的财年营收连续25期增长，销售额达到1070亿日元，净利润创下54亿日元的纪录。随着日本通缩结束，大创转向海外增长，Cando和Watts从2020年起推出200至500日元的高端产品线。Seria坚守100日元线——田中向ITmedia表示，这是“对顾客的承诺：我们只卖100日元的商品”——仍录得9.8%的营业利润率，是零售业常态的数倍，全国门店超过1500家。