Seria百元商店數十年維持單一價格，營業利益率達9.8%

百元商店是日本通縮時代的喜悅：所有商品一律正好100日圓。多數業者把它當成尋寶——能賣什麼就進什麼，堆得高高的，給顧客驚喜。業界第二的Seria自1987年創立以來，營收已連續25期成長，但隨著商品品項暴增，高層開始擔心：沒人知道究竟什麼在賣、什麼在倉庫裡放到壞掉。

答案是以價格點為核心來設計供應鏈。Seria販售的商品約有90%是與製造商共同開發：供應商在生產前提出方案，Seria事先做好品管並提供門市銷售資料，讓製造商依需求生產，而非憑猜測。商品部長田中正弘的說法很直白——向零售商推銷成品，對製造商而言效率低落，也扼殺了貨架上品質與成本的取捨。

Seria也把資料工業化。它在2004年導入即時POS系統，領先對手數年（Cando於2006年跟進，Watts於2015年），接著再疊加訂貨支援與員工排班系統，讓員工能把時間花在服務與陳列上，而不是忙著救庫存的火。有一項決策在成本上發揮了雙重作用：不賣食品。食品成本高、利潤低，跳過食品意味著Seria永遠不必與購物中心內的超市競爭——因此商場開發商反而主動招攬它進駐。

結果是一家固定價格零售商，獲利能力是業界的好幾倍：營業利益率9.8%，相較於Cando的1.7%、Watts的1.4%，以及日本零售業平均約2.6%。隨著通縮消退，對手紛紛打破100日圓防線——Daiso進軍海外，Cando與Watts宣布200至500日圓的高級價位帶——Seria則把「全部100日圓」當作對顧客的承諾堅守不放，並持續像專業品牌一樣賺錢。

唯有圍繞價格設計供應，單一價格才能成立

與製造商共同開發並在生產前共享資料，消除了通常迫使百元貨架承受微薄利潤的庫存過剩風險。

2004年起的即時POS，讓庫存從行政上的事後補救，變成核心的規劃工具，比競爭對手早了數年。

拒絕食品壓低了採購成本，也使Seria成為不構成競爭的租戶，因此商場願意提供空間。

單一價格是顧客一眼就能驗證的承諾——結帳時永遠不會有意外。

單一價格是一種承諾，靠控制「絕不進店」的東西來兌現：砍掉會破壞它的品類，共享需求資料以壓低供應商的成本，並讓系統來管理庫存。

在對手動搖之際，Seria持續複合成長：根據東洋經濟，截至2014年3月止的年度，營收連續25期成長，銷售額達1,070億日圓，淨利創下54億日圓的紀錄。隨著日本通縮結束，Daiso轉向海外成長，Cando與Watts則自2020年起推出200至500日圓的高級產品線。Seria守住100日圓防線——田中對ITmedia表示，這是「對顧客的承諾：我們只賣100日圓的商品」——仍創下9.8%的營業利益率，是零售業常態的好幾倍，全國門市超過1,500家。