A L.L.Bean dimensionava as chamadas pelo custo total, não por uma meta de nível de serviço

A L.L.Bean era uma grande empresa de telemarketing de catálogo, de modo que o número de linhas telefônicas, atendentes e posições na fila moldava tanto a experiência do cliente quanto o custo. A abordagem antiga usava critérios de nível de serviço, que podiam dimensionar capacidade em excesso sem comprovar que a troca valia a pena.

A equipe reformulou o call center como uma fila econômica. Estimou o custo da capacidade e o custo das chamadas abandonadas ou repetidas e, em seguida, otimizou toda a implantação de telecomunicações em vez de ajustar uma alavanca de cada vez.

A implantação recomendada diferia substancialmente do planejamento por nível de serviço. O artigo da Interfaces relata que a L.L.Bean aceitou o método e estimou economias anuais de US$ 9 milhões a US$ 10 milhões.

Precificar a fila em vez de perseguir uma meta

O modelo converteu trocas subjetivas de atendimento ao cliente em um único objetivo de custo.

Otimizou linhas, equipe e tamanho da sala de espera em conjunto, evitando correções locais.

O comportamento de abandono foi estimado empiricamente em vez de presumido.

Um nível de serviço é um proxy. Se você consegue precificar diretamente a espera, o abandono e a capacidade, otimize a economia em vez do proxy.

O artigo tornou-se um ponto de referência para pesquisas posteriores sobre dimensionamento de pessoal em call centers, citado em levantamentos e modelos de centrais de serviço não estacionárias e de dimensionamento de capacidade sensível ao abandono.