L.L.Bean dimensionnait ses appels en fonction du coût total, et non d'un objectif de niveau de service

L.L.Bean était un important télémarketeur par catalogue ; le nombre de lignes téléphoniques, d'agents et de positions dans la file d'attente déterminait donc à la fois l'expérience client et le coût. L'ancienne approche reposait sur des critères de niveau de service, qui pouvaient conduire à surdimensionner la capacité sans prouver que le compromis en valait la peine.

L'équipe a repensé le centre d'appels comme une file d'attente économique. Elle a estimé le coût de la capacité et le coût des appels abandonnés ou réitérés, puis a optimisé l'ensemble du déploiement de télécommunications plutôt que de régler un levier à la fois.

Le déploiement recommandé différait sensiblement de la planification fondée sur le niveau de service. L'article d'Interfaces rapporte que L.L.Bean a accepté la méthode et a estimé les économies annuelles entre 9 millions et 10 millions de dollars.

Évaluer le coût de la file d'attente plutôt que de poursuivre un objectif

Le modèle a converti les compromis flous du service client en un objectif de coût unique.

Il optimisait ensemble les lignes, le personnel et la taille de la salle d'attente, évitant ainsi les corrections locales.

Le comportement d'abandon a été estimé empiriquement plutôt que supposé nul.

Un niveau de service est un indicateur indirect. Si vous pouvez chiffrer directement l'attente, l'abandon et la capacité, optimisez l'économie plutôt que l'indicateur indirect.

L'article est devenu une référence pour les recherches ultérieures sur le dimensionnement des centres d'appels, cité dans des enquêtes et des modèles de centres de service non stationnaires et de dimensionnement de capacité sensible aux abandons.