L.L.Bean war ein großer Katalog-Telefonverkäufer, daher prägten die Anzahl der Telefonleitungen, Agenten und Warteschlangenplätze sowohl das Kundenerlebnis als auch die Kosten. Der alte Ansatz verwendete Service-Level-Kriterien, die Kapazität überdimensionieren konnten, ohne zu belegen, dass der Kompromiss es wert war.
Das Team fasste das Callcenter als ökonomische Warteschlange auf. Es schätzte die Kosten der Kapazität und die Kosten abgebrochener oder erneut versuchter Anrufe und optimierte dann den gesamten Telekommunikationseinsatz, statt jeweils nur einen Hebel zu justieren.
Der empfohlene Einsatz unterschied sich erheblich von der Service-Level-Planung. Der Artikel in Interfaces berichtet, dass L.L.Bean die Methode akzeptierte und jährliche Einsparungen von 9 Mio. bis 10 Mio. US-Dollar schätzte.
Die Warteschlange bepreisen, statt einem Ziel nachzujagen
Das Modell verwandelte weiche Kundenservice-Kompromisse in ein einziges Kostenziel.
Es optimierte Leitungen, Personal und Größe des Wartebereichs gemeinsam und vermied lokale Korrekturen.
Das Abbruchverhalten wurde empirisch geschätzt, statt es wegzuannehmen.
Ein Service-Level ist ein Stellvertreter. Wenn man Warten, Abbruch und Kapazität direkt bepreisen kann, sollte man die Ökonomie statt des Stellvertreters optimieren.
Das Papier wurde zu einem Referenzpunkt für spätere Forschung zur Callcenter-Besetzung und wird in Erhebungen und Modellen nichtstationärer Servicecenter sowie abbruchsensitiver Kapazitätsbemessung zitiert.
DEN BELEGEN FOLGEN
Die Quellen
- Allocating Telecommunications Resources at L. L. Bean, Inc Interfaces · pubsonline.informs.org
- Allocating Telecommunications Resources at L. L. Bean, Inc IDEAS/RePEc · ideas.repec.org