L.L.Bean은 서비스 수준 목표가 아닌 총비용을 기준으로 콜센터 인력을 배치했다

L.L.Bean은 대형 카탈로그 전화 판매업체였기 때문에 전화선, 상담원, 대기열 자리의 수가 고객 경험과 비용을 모두 좌우했다. 기존 접근법은 서비스 수준 기준을 사용했는데, 이는 그 절충이 그만한 가치가 있는지 입증하지 않은 채 용량을 과도하게 구축할 수 있었다.

팀은 콜센터를 경제적 대기열로 재구성했다. 용량 비용과 포기되거나 재시도된 통화의 비용을 추정한 뒤, 한 번에 하나의 레버만 조정하는 대신 전체 통신 배치를 최적화했다.

권장 배치는 서비스 수준 계획과 상당히 달랐다. Interfaces 기사에 따르면 L.L.Bean은 이 방법을 받아들였고 연간 900만~1,000만 달러의 절감을 추정했다.

목표를 쫓는 대신 대기열에 가격을 매기기

이 모델은 소프트한 고객 서비스 절충을 단일 비용 목표로 전환했다.

회선, 인력, 대기실 규모를 함께 최적화하여 국소적 수정을 피했다.

포기 행동은 가정으로 넘기지 않고 실증적으로 추정되었다.

서비스 수준은 대리 지표다. 대기, 포기, 용량에 직접 가격을 매길 수 있다면 대리 지표가 아니라 경제성을 최적화하라.

이 논문은 이후 콜센터 인력 배치 연구의 기준점이 되었으며, 비정상 서비스 센터와 포기 민감 용량 산정에 관한 서베이와 모델에서 인용되었다.