L.L.Beanはサービスレベル目標ではなく総コストに基づいて電話対応人員を配置した

L.L.Beanは大規模なカタログ通信販売業者であったため、電話回線数、オペレーター数、待ち行列の位置が顧客体験とコストの両方を左右していた。従来のアプローチはサービスレベル基準を用いており、そのトレードオフに見合う価値があることを証明しないまま、過剰なキャパシティを構築する可能性があった。

チームはコールセンターを経済的な待ち行列として捉え直した。キャパシティのコストと、放棄された通話や再試行された通話のコストを見積もり、個々の調整項目を一つずつ調整するのではなく、通信設備の配備全体を最適化した。

推奨された配備はサービスレベル計画とは大きく異なっていた。Interfaces誌の記事によれば、L.L.Beanはこの手法を受け入れ、年間900万ドルから1000万ドルの削減を見積もった。

目標を追うのではなく、待ち行列に価格を付ける

このモデルは、顧客サービスに関する曖昧なトレードオフを単一のコスト目的に変換した。

回線、人員、待合室の規模を同時に最適化し、場当たり的な修正を避けた。

放棄行動は仮定で片付けず、実証的に推定された。

サービスレベルは代理指標である。待ち時間、放棄、キャパシティに直接価格を付けられるなら、代理指標ではなく経済性を最適化すべきである。

この論文はその後のコールセンター人員配置研究の参照点となり、非定常サービスセンターや放棄を考慮したキャパシティ規模設定の調査やモデルで引用された。