O BAD emprestou US$ 150 milhões à KESC de Karachi, recém-privatizada, para uma reestruturação; as perdas caíram pela metade, para 15%

A concessionária de energia de Karachi, KESC, havia sido nacionalizada na década de 1950 e, nos anos 2000, era uma geradora crônica de prejuízos: furtos, ligações sem medição e apagões, com o Estado cobrindo os déficits. A venda foi o primeiro passo, mas a troca de proprietário por si só não corrigiria as operações.

Em dezembro de 2005, o governo privatizou a KESC, vendendo uma participação majoritária e mantendo uma minoritária. Em maio de 2007, o Banco Asiático de Desenvolvimento aprovou um empréstimo direto de US$ 150 milhões à KESC para implementar seu plano de reestruturação pós-privatização — recursos vinculados a um programa explícito de recuperação, e não ao orçamento do governo.

Os novos proprietários instalaram uma nova equipe executiva e substituíram o contrato de operação e manutenção, depois impulsionaram a medição e a fiscalização antifurto, investindo cerca de US$ 4,1 bilhões em toda a cadeia de valor. Os consumidores passaram de 1,8 milhão em 2006 para 3,4 milhões, e as unidades vendidas subiram de 8,4 bilhões para 16,7 bilhões.

As perdas de distribuição caíram de 34,2% na privatização para 15,3% em quinze anos; a empresa que perdia US$ 136 milhões quando a Abraaj comprou o controle em 2009 registrou margem líquida de 17,3% em 2015–16 e não recebe subsídio operacional desde a privatização.

Financiar o plano de reestruturação, não a concessionária estatal

Vincular o empréstimo a um plano de reestruturação forçou um programa real, e não um remendo orçamentário.

A nova gestão e um novo contrato de O&M romperam os hábitos operacionais da antiga concessionária.

A medição e a fiscalização antifurto transformaram energia não faturada em receita.

Os proprietários privados tinham tanto o incentivo quanto o capital para investir no crescimento da rede.

A privatização transfere a propriedade, não o capital de que uma concessionária em dificuldades precisa; vincular empréstimos a um plano de reestruturação concreto — nova gestão, contrato de O&M, medição — permite ao comprador corrigi-la.

A K-Electric (como a KESC foi posteriormente renomeada) continuou melhorando ao longo da década de 2010: as perdas de distribuição permaneceram perto de 15%, a base de clientes ultrapassou 3,4 milhões, as unidades vendidas chegaram a 16,7 bilhões, e a empresa continuou investindo sem subsídios operacionais. O relatório de revisão anual ampliada do Banco Asiático de Desenvolvimento documenta o empréstimo como um caso de recuperação pós-privatização em que o financiamento dedicado à reestruturação seguiu a transferência de propriedade.