O Ceará vendeu sua distribuidora de energia por meio de licitação conduzida pela IFC; o operador privado a reconstruiu

Na década de 1990, o Ceará, um dos estados brasileiros de crescimento mais rápido, mas também um dos mais pobres, tinha uma distribuidora estadual de energia — a COELCE — que carecia de capital e de incentivos para expandir e modernizar. O estado contratou a IFC como assessora principal de um programa de modernização do setor cujo ponto central era a privatização, e a IFC organizou uma licitação internacional para selecionar um investidor estratégico para a empresa.

No leilão, o estado vendeu 90 por cento das ações com direito a voto da COELCE, representando 55,4 por cento do capital total. O consórcio vencedor Distriluz, liderado pela espanhola Endesa, assumiu em abril de 1998 sob uma concessão renovável de 30 anos. O governo recebeu cerca de US$ 880 milhões pela participação, 27 por cento acima do preço mínimo, e manteve uma participação minoritária.

O desenho importou mais do que o preço. O controle passou para um operador privado cujo lucro dependia de vender mais eletricidade e perder menos dela, sob um regulador independente e uma concessão longa que justificava pesados gastos de capital. Em quatro anos, a COELCE executava um grande programa de investimentos pós-privatização — apoiado, por exemplo, por um empréstimo de US$ 50 milhões do Banco Europeu de Investimento — para expandir as redes de baixa e média tensão, reduzir perdas e melhorar a qualidade em uma área de concessão de 147.348 quilômetros quadrados e 184 municípios.

A transformação compensou: os clientes cresceram de cerca de 1,4 milhão na época da venda para 1,8 milhão em 2002, e a avaliação do PPIAF concluiu que a privatização ajudou a garantir que as necessidades de energia do Ceará fossem atendidas e deu ao estado uma vantagem competitiva na atração de desenvolvimento do setor privado.

Venda por licitação mais concessão longa fazem o comprador investir

Uma licitação internacional competitiva forçou os proponentes a precificar o ativo e a se comprometer com uma estratégia, produzindo um prêmio de 27 por cento sobre o valor mínimo.

Uma concessão renovável de 30 anos deu ao operador o horizonte necessário para justificar pesados investimentos em redes.

O controle majoritariamente privado com economia orientada por desempenho alinhou o lucro do operador à expansão do serviço e à redução de perdas.

O papel de assessoria da IFC trouxe um processo técnico e testado pelo mercado a uma privatização politicamente carregada, o que gerou credibilidade junto aos proponentes.

Apenas financiamento não consegue consertar uma empresa estatal de energia. Venda o controle por licitação competitiva, vincule o lucro do comprador à expansão do serviço e à redução de perdas, e o comprador financiará a transformação.

A COELCE continuou sob o controle da Endesa com um grande programa de investimentos pós-privatização: o empréstimo do BEI de 2002 documentou a expansão da rede voltada à redução de perdas e à melhoria da confiabilidade, e a base de clientes da empresa cresceu de cerca de 1,4 milhão na venda para 1,8 milhão em 2002. O PPIAF posteriormente destacou o caso em sua série de resumos de PPP como uma privatização bem-sucedida assessorada pelo Grupo Banco Mundial que ajudou a garantir que as necessidades de energia do Ceará fossem atendidas e deu ao estado uma vantagem competitiva na atração de desenvolvimento do setor privado.