En la década de 1990, Ceará, uno de los estados brasileños de crecimiento más rápido pero también uno de los más pobres, contaba con una distribuidora eléctrica estatal —COELCE— que carecía de capital e incentivos para ampliar y modernizar sus servicios. El estado contrató a la IFC como asesora principal de un programa de modernización del sector cuyo eje era la privatización, y la IFC organizó una licitación internacional para seleccionar a un inversor estratégico para la empresa.
En la subasta, el estado vendió el 90 por ciento de las acciones con derecho a voto de COELCE, que representaban el 55,4 por ciento del capital total. El consorcio ganador Distriluz, liderado por la española Endesa, asumió el control en abril de 1998 bajo una concesión renovable de 30 años. El gobierno recibió unos 880 millones de dólares por la participación, un 27 por ciento por encima del precio mínimo, y conservó una participación minoritaria.
El diseño importó más que el precio. El control pasó a un operador privado cuyo beneficio dependía de vender más electricidad y de perder menos de ella, bajo un regulador independiente y una concesión de largo plazo que justificaba un fuerte gasto de capital. En cuatro años, COELCE ejecutaba un amplio programa de inversiones posterior a la privatización —respaldado, por ejemplo, por un préstamo de 50 millones de dólares del Banco Europeo de Inversiones— para ampliar las redes de baja y media tensión, reducir las pérdidas y mejorar la calidad en una zona de concesión de 147.348 kilómetros cuadrados y 184 municipios.
La transformación dio resultados: los clientes pasaron de alrededor de 1,4 millones en el momento de la venta a 1,8 millones en 2002, y la evaluación de PPIAF concluyó que la privatización ayudó a garantizar la cobertura de las necesidades eléctricas de Ceará y dio al estado una ventaja competitiva para atraer desarrollo del sector privado.
La venta por licitación más una concesión de largo plazo hace que el comprador invierta
Una licitación internacional competitiva obligó a los postores a valorar el activo y comprometerse con una estrategia, lo que produjo una prima del 27 por ciento sobre el precio mínimo.
Una concesión renovable de 30 años dio al operador el horizonte necesario para justificar una fuerte inversión en redes.
El control privado mayoritario con una economía orientada al desempeño alineó el beneficio del operador con la ampliación del servicio y la reducción de pérdidas.
El papel asesor de la IFC aportó un proceso técnico y probado en el mercado a una privatización políticamente delicada, lo que generó credibilidad entre los postores.
El financiamiento por sí solo no puede arreglar una empresa eléctrica estatal. Véndase el control mediante licitación competitiva, vincúlese el beneficio del comprador a la ampliación del servicio y a la reducción de pérdidas, y el comprador financiará la transformación.
COELCE continuó bajo el control de Endesa con un amplio programa de inversiones posterior a la privatización: el préstamo del BEI de 2002 documentó la ampliación de la red orientada a reducir pérdidas y mejorar la fiabilidad, y la base de clientes de la empresa creció de alrededor de 1,4 millones en el momento de la venta a 1,8 millones en 2002. Posteriormente, PPIAF incluyó el caso en su serie de resúmenes sobre APP como una privatización exitosa asesorada por el Grupo del Banco Mundial que ayudó a garantizar la cobertura de las necesidades eléctricas de Ceará y dio al estado una ventaja competitiva para atraer desarrollo del sector privado.
CONSULTA LAS PRUEBAS
Las fuentes
- Brazil: COELCE Power Utility (PPP Brief) PPIAF / World Bank Group · ppiaf.org
- EUR 54 mio for electricity distribution in Brazil European Investment Bank · eib.org ·
- PPP Stories: Brazil COELCE Power Utility IFC / World Bank Group · ifc.org