맥도날드는 로열티 징수를 중단하고 땅을 소유하기 시작했다

1950년대 중반까지 레이 크록의 맥도날드 가맹 시스템은 점포 수는 늘었지만 현금은 늘지 않았다. 크록이 가맹점주들과 맺은 계약은 매출의 약 1.4%를 로열티로 받는 것이었는데, 이는 너무 적은 비율이라 체인이 확장되는 동안에도 법인은 늘 현금이 부족했다. 또한 이 로열티는 크록에게 실질적인 지렛대를 거의 주지 못했다. 품질이 떨어지거나 맥도날드 시스템을 무시하는 가맹점주라도 적은 로열티만 계속 내면 그만이었고, 크록은 설득 외에는 준수를 강제할 수단이 없었다.

1956년 초 크록이 만난 재무 임원 해리 손네본은 문제가 로열티 비율이 아니라 모델 자체에 있다고 진단했다. 로열티 비율을 올렸다면 가맹점주들의 반발을 샀을 것이고 체인을 판매하기도 더 어려워졌을 것이며, 그렇게 해도 크록이 각 점포의 운영 방식을 통제할 수 있게 되지는 않았을 것이다.

손네본은 1956년 프랜차이즈 리얼티 코퍼레이션을 설립해 각 맥도날드 점포 아래의 땅을 직접 매입하거나 임차한 뒤, 맥도날드 자체의 보유 비용보다 약 20~40% 높은 웃돈을 붙여 가맹점주에게 전대했다. 이후에는 건물과 저당까지 포함했으며, 가맹점주의 계약금은 950달러까지 낮게 책정되어 매입 자금의 상당 부분을 조달했다.

각 점포 아래의 땅을 매입해 웃돈을 붙여 다시 전대함으로써, 약한 매출 청구권을 고정 임대료와 기준을 강제하기 위해 해지할 수 있는 임차권으로 바꾸었다.

임대료는 고정되어 있어 맥도날드는 점포 매출과 무관하게 꾸준한 현금을 얻었다.

가맹점주들은 영업을 위해 땅이 필요했기에 맥도날드에 실질적인 강제 수단이 생겼다.

임차권 해지는 적은 로열티를 주지 않는 것과 달리 신뢰할 만한 위협이었다.

전대 시 붙는 웃돈은 부동산을 회사의 주요 수익 엔진으로 만들었다.

수익 흐름이 적고 통제력도 주지 못한다면, 파트너가 그것 없이는 운영할 수 없는 자산 하나를 소유하고 그들에게 다시 임대하라.

'손네본 모델'은 맥도날드가 1960년까지 현금이 바닥나지 않고 200개 이상의 점포로 확장할 수 있게 한 재무적 전환점으로 평가받으며, 오늘날까지 이어진다. 2015년까지 맥도날드의 부동산 보유액은 총 377억 달러로, 이는 법인 총자산의 약 99%이자 연간 총매출의 약 3분의 1에 해당한다. 즉 이 햄버거 체인의 핵심 대차대조표는 부동산 포트폴리오인 셈이다.