マクドナルドはロイヤルティの徴収をやめ、土地の所有を始めた

1950年代半ばまでに、レイ・クロックのマクドナルド・フランチャイズ・システムは店舗数を伸ばしていたが、現金は増えていなかった。クロックとフランチャイジーの契約は売上のおよそ1.4%というロイヤルティで、その取り分はあまりに薄く、チェーンが拡大しても法人は常に現金不足のままだった。またこのロイヤルティでは、クロックに実質的なてこはほとんどなかった。品質を落としたりマクドナルドのシステムを無視したりするフランチャイジーは、少額のロイヤルティを払い続けるだけでよく、クロックには説得以外に従わせる手段がなかった。

1956年初めにクロックが知り合った財務幹部ハリー・ソネボーンは、問題はロイヤルティ率ではなくモデルそのものだと診断した。ロイヤルティ率を引き上げればフランチャイジーの反発を招き、チェーンを売り込みにくくするうえ、それでも各店の運営方法をクロックが掌握できるわけではなかった。

ソネボーンは1956年にフランチャイズ・リアルティ・コーポレーションを設立し、各マクドナルド店舗の下の土地を直接買い取るか借り上げ、それをマクドナルド自身の保有コストに比べておよそ20〜40%の上乗せでフランチャイジーに転貸した。後に建物や抵当も組み込み、フランチャイジーの頭金は950ドルという低さで取得費用の多くを賄った。

各店舗の下の土地を買い取り、上乗せ価格で転貸することで、弱い売上請求権を固定賃料と、基準を守らせるために解除できる賃貸借契約に変えた。

賃料は固定なので、マクドナルドは店舗の売上に関係なく安定した現金を得た。

フランチャイジーは営業するために土地を必要としたため、マクドナルドに実効的な強制力が生まれた。

賃貸借契約の解除は、少額のロイヤルティを差し控えるのとは違い、現実味のある脅しだった。

転貸の上乗せ分が、不動産を会社の主要な利益源に変えた。

収益源が薄く、統制力も得られないなら、パートナーがそれなしでは営業できない資産を自ら所有し、それをパートナーに賃貸せよ。

「ソネボーン・モデル」は、マクドナルドが現金切れを起こさずに1960年までに200店舗を超えて拡大できるようにした財務上の転換点と評価されており、今日まで続いている。2015年までにマクドナルドの不動産保有額は377億ドルに達し、法人の総資産のおよそ99%、年間総収入のおよそ3分の1に相当する。つまりこのハンバーガーチェーンの中核的な貸借対照表は不動産ポートフォリオなのである。