르러, 공급업체·가맹점·회전율을 하나의 규칙으로 묶어 하드디스카운트를 대규모로 확장하다

르러의 하드디스카운트 모델은 뚜렷한 운영 목표에서 출발했다. 저소득 소비자에게 더 낮은 가격을 인식시키면서도 소규모 가맹점주가 투자할 만한 매장을 유지하는 것이었다. 난팡주보(南方周末)는 르러의 직영점이 약 12%의 매출총이익률로 운영되며, 창업자 천정궈가 노동생산성과 평방미터당 매출을 핵심 하드디스카운트 지표로 추적한다고 보도했다.

메커니즘은 의도적으로 단순한 가맹 시스템이었다. 난팡주보는 2024년 르러의 약 4,000개 매장 중 90% 이상이 가맹점이었으며, 100제곱미터 매장이 가맹 보증금, 수수료, 계산대 시스템 비용으로 약 3만 위안을 지불했고, 대부분의 자본은 인테리어보다 재고에 투입되었다고 보도했다.

공급이 나머지 절반이었다. 36Kr는 르러가 230개 이상의 공급업체와 제휴를 맺고, 규모 구매와 현금 결제를 사용하며, 회전율 우선의 상품 구성 규칙을 밀어붙였다고 보도했다. 또한 재고 회전일수가 2023년 25일에서 2024년 18일로 감소했다고 전했다.

그 결과는 플라이휠이었다. 낮은 매장 비용이 가맹점주를 끌어들였고, 가맹점이 구매 규모를 키웠으며, 구매 규모가 가격을 개선했다. 이 모델에는 위험도 따랐다. 36Kr는 기존 매장의 ERP 도입이 고르지 않고, 르러가 후난 기반을 넘어 확장하면서 관리 부담이 커지고 있다고 지적했다.

매출총이익률이 아니라 회전율이 매장을 통제하게 하라

가맹점주는 복잡성이 낮은 형식을 얻었다. 저렴한 입지, 최소한의 인테리어, 공급 접근성, 적은 서비스다.

공급업체는 르러가 재고를 소진하고 물량을 전달할 수 있었기 때문에 낮은 가격을 감수했다.

회전율 우선의 상품 선택은 현금 흐름을 유지했고, 이는 저가 매장에서 표면적 마진보다 더 중요했다.

하드디스카운트는 매장이 단순히 진열 가격을 낮출 때가 아니라, 전체 시스템이 현금 전환을 중심으로 설계될 때 통한다.

2024년까지 르러는 중국에서 가장 주목받는 하드디스카운트 소매업체 중 하나가 되었다. 같은 메커니즘이 새로운 제약을 낳았다. 전국 확장으로 물류 비용이 상승했고, 기존 가맹점의 시스템은 일관성이 없었으며, 회사는 느슨한 가맹에서 상품, 가격, 재고에 대한 더 강한 통제로 이동하기 시작했다.