レレルは仕入れ先、フランチャイジー、回転率を一つのルールにまとめてハードディスカウントを大規模に拡大した

レレルのハードディスカウントモデルは、低所得層の買い物客に低価格を実感させつつ、小規模フランチャイジーにとって店舗を投資可能なものにするという、厳しい経営目標から始まった。サザン・ウィークリー紙の報道によると、レレルの直営店の粗利益率は約12%で、創業者の陳正国氏は労働生産性と平方メートル当たり売上高をハードディスカウントの主要指標として追跡している。

その仕組みは意図的にシンプルなフランチャイズ制度だった。サザン・ウィークリー紙の報道によると、2024年時点でレレルの約4,000店舗のうち90%以上がフランチャイズ加盟店であり、100平方メートルの店舗ではフランチャイズ保証金、加盟料、レジシステム費用として約3万元を支払い、資本の大半は内装ではなく在庫に充てられた。

供給面がもう半分を担った。36Krの報道によると、レレルは230社以上の仕入れ先と提携し、規模による仕入れと現金決済を採用し、回転率優先の品揃えルールを推進した。在庫回転日数は2023年の25日から2024年には18日に短縮したという。

その結果は好循環だった。店舗コストの低さがフランチャイジーを引きつけ、フランチャイズ店の増加が仕入れ規模を拡大し、仕入れ規模の拡大が価格を改善した。このモデルにはリスクも伴った。36Krは、古い店舗でのERP導入が不均一であることや、レレルが湖南省の拠点を超えて拡大するにつれて管理負担が増していることを指摘した。

粗利益率ではなく回転率で店舗を律する

フランチャイジーは複雑さの低い業態を得た。安価な立地、簡素な内装、供給へのアクセス、そして少ないサービスである。

仕入れ先は低価格を許容した。レレルが在庫をはけさせ、量を届けられたからだ。

回転率優先の品揃えは現金の流れを保ち、低価格店では表面的な利益率よりもそれが重要だった。

ハードディスカウントは、店舗が単に棚の価格を下げるのではなく、システム全体が現金化を中心に設計されているときに機能する。

2024年までにレレルは中国で最も注目されるハードディスカウント小売業者の一つとなった。同じ仕組みが新たな制約を生んだ。全国展開は物流コストを押し上げ、古いフランチャイズ店ではシステムが統一されておらず、同社は緩やかなフランチャイズから商品、価格、在庫に対するより厳格な管理へと移行し始めた。