アスクルは販売と物流を分離して翌日配送のオフィス用品を実現した

アスクル以前、日本の小規模オフィスは、特別な購買扱いを受けられるほど大きくない限り、近隣の店舗まで用品を買いに行くために従業員を派遣することが多かった。アスクルは1993年にPLUS社内で、通常の職場でも翌営業日配送のオフィス用品を利用できるようにするために始まった。

巧妙だったのはエージェントモデルである。アスクルの有価証券報告書によれば、エージェントはアスクルと顧客の間に立ち、顧客獲得と代金回収の責任を負う。アスクルは注文を直接受け、商品を自ら出荷することで、自社の販売費と回収費を削減しつつ、エージェントは顧客価格とアスクルへの転売価格の差額を得ることができる。

この分離が流通構造を変えた。メーカー、一次卸、二次卸、小売がそれぞれ販売機能と在庫機能を担うのではなく、アスクルは各機能をそれを最も適切に実行できる主体に割り当てた。

物流側がその約束を信頼できるものにした。ITmediaは2015年にアスクルの速さの優位性を次のように伝えた。午前11時までのB2B注文は7つのセンター近郊で当日配送が可能で、ピッキングシステムにより一部の商品は注文から出荷まで最短20分で動くことができた。

地域の信頼を保ち、それ以外のすべてを集中化した

エージェントは在庫を重複させることなく、地域の販売関係と与信知識を維持した。

注文と流通の集中化により、翌日配送は店からの好意ではなく再現可能な約束となった。

このモデルは、それまで主に大口購入者に属していたサービス水準を小規模オフィスに提供した。

旧来の中間業者が信頼を握りながらプロセスの無駄を生んでいる場合、単に排除するのではなく、その役割を再設計すること。

アスクルはこのモデルを文房具以外にも広げ続けた。FY2026の提出書類によれば、オフィス、生活、家具、MRO、医療その他の職場カテゴリーにわたる1,500万点以上の商品を扱い、2026年5月20日時点で顧客IDは640万を超えている。