アラク・コーヒーは遠隔地の部族農家をプレミアムなテロワール・ブランドにした

アラク渓谷の部族農家には、アラビカコーヒーを栽培できる標高があったが、価値を獲得するための市場での力や加工の規律はなかった。明白な解決策は、収量を増やすか、農家渡し価格の交渉を改善することだったが、どちらも農家を商品価格の論理にさらしたままだった。

ナアンディは別の梯子を築いた。堆肥化、剪定、日陰樹の慣行について農家を訓練し、協同組合の構造に組織化し、コーヒーの専門家を招いてマイクロロットを評価し報奨した。生産物は大量生産品ではなく、テロワール・コーヒーとして扱われた。

Livelihoodsは、14,000人の農家が訓練を受け、300万本のコーヒーの木と300万本の果樹が植えられ、協同組合が10,000人以上の組合員に成長したと報じた。ナアンディは後に、より広範なアラクの取り組みにおいて10万人以上の小規模農家がいると述べた。

ブランディングの動きは農学と同じくらい重要だった。アラク・コーヒーは2017年にパリにブティックを開き、遠隔地のインドの渓谷をプレミアム購入者に理解可能なものにした。

差別化されていない豆ではなく、テロワールを売る

品質は専門家の試飲と毎年の報奨を通じて測定可能にされ、農家はプレミアムとは何かを理解できた。

協同組合は、生産者のアイデンティティを消すことなく収穫を集約することで、小ロットの問題を解決した。

再生農業は、慈善ではなく、風味と回復力の源として位置づけられた。

小売ブランディングにより、農家は通常焙煎業者や輸入業者が保持する物語の価値の一部を獲得できた。

品質管理、集約、ストーリーテリングが一つのシステムとして設計されれば、貧しい生産者でも高級市場に移行できる。

アラク・コーヒーはパリとベンガルールにカフェを持つ世界的なスペシャルティブランドとなり、ナアンディは再生農業、協同組合の加工、プレミアム市場が互いを強化し合えることの証拠として、このモデルを示し続けた。