케네디는 명단이 아니라 회의실 설계를 바꿔 집단사고를 고쳤다

1961년 4월, 케네디 대통령의 국가안보 참모들은 여러 참모가 개인적으로 심각한 의문을 품고 있었음에도 만장일치로 쿠바 피그스만 침공을 승인했다. 이는 며칠 만에 침공 부대 거의 전원이 사망하거나 포로로 잡힌 참사였다.

의사결정 실패에 대한 통상적인 대응은 관련자를 비난하거나 교체하는 것이다. 그러나 케네디는 다음 중대 위기에서도 거의 같은 팀을 유지했다. 1962년 10월 쿠바에서 소련의 핵미사일이 발견되었을 때, 그에게 필요했던 것은 회의실에 누가 앉느냐가 아니라 같은 팀이 숙의하는 방식을 다시 설계하는 일이었다.

회의실을 재설계했다. ExComm을 경쟁하는 하위 집단으로 나누고, 케네디는 자리를 비웠으며, 악마의 변호인을 지정해 반대 의견이 보호받고 검증을 견뎌낼 수 있게 했다.

하위 집단으로 나누자 선택지가 독립적으로 개발되어 조기 수렴이 방지되었다.

지도자가 자리를 비우자 동조하라는 신호가 사라져 논거가 장점에 따라 평가받을 수 있었다.

악마의 변호인을 지정하자 반대 의견에 제도적 보호가 생겨 합의에 도전하는 것이 안전해졌다.

집단이 잘못된 결정을 내렸을 때는 사람을 교체하지 말고 과정을 바꿔라. 독립적인 하위 집단을 강제하고, 악마의 변호인을 지정하며, 지도자의 자리를 비워 반대 의견이 드러나게 하라.

18개월 전 피그스만 참사를 만장일치로 지지했던 같은 핵심 참모들이 참여한 쿠바 미사일 위기는 소련 미사일의 협상 철수로 전쟁 없이 해결되었다. 역사가들과 ExComm 참가자들 자신은 나중에 피그스만 실패가 미사일 위기 이후가 아니라 그 이전에 왔기에 감사하다고 말했다. 그것이 이후의 성공적인 결과를 형성한 과정 변화를 직접 낳았기 때문이다.