甘迺迪靠重新設計會議室來修正團體迷思，而非更換成員

1961年4月，甘迺迪總統的國家安全顧問們一致批准了對古巴的豬玀灣入侵，儘管數名顧問私下抱有嚴重疑慮——這場災難導致入侵部隊在數日內幾乎全數陣亡或被俘。

面對決策失誤，標準做法是歸咎或撤換相關人員；但甘迺迪在下一場重大危機中，幾乎保留了同一批團隊。1962年10月，當在古巴發現蘇聯核飛彈時，他需要重新設計的是這同一批團隊的商議方式，而非決定誰留在會議室裡。

重新設計會議室：將ExComm拆分為相互競爭的小組、讓甘迺迪本人缺席，並指派魔鬼代言人，使異議獲得掩護，並能在審視下存續。

拆分為小組迫使各方獨立發展選項，防止過早趨同。

領導人缺席消除了從眾的暗示，讓論點得以依其本身價值受到評判。

指派魔鬼代言人為異議提供了制度性掩護，使挑戰共識變得安全。

當團體做出糟糕決定時，不要撤換人員——改變流程：強制組成獨立小組、指派魔鬼代言人，並移除領導人的在場，讓異議得以浮現。

古巴飛彈危機涉及同一批核心顧問——他們在十八個月前曾一致支持豬玀灣災難——最終透過談判讓蘇聯撤走飛彈，在未爆發戰爭的情況下化解。歷史學家與ExComm參與者本人後來都表示，他們慶幸豬玀灣的失敗發生在飛彈危機之前而非之後，因為它直接促成了塑造後來成功結果的流程變革。