ケネディは集団思考を、人選ではなく場の設計で修正した

1961年4月、ケネディ大統領の国家安全保障顧問たちは、キューバへのピッグス湾侵攻を全会一致で承認した。しかし、何人かの顧問は内心で深刻な疑念を抱いていた。この作戦は惨事となり、侵攻部隊のほぼ全員が数日のうちに死亡または捕虜となった。

意思決定の失敗に対する一般的な対応は、関係者を非難したり交代させたりすることである。ケネディは次の重大な危機に際しても、ほぼ同じチームをそのまま維持した。1962年10月にキューバでソ連の核ミサイルが発見されたとき、彼が必要としたのは、同じチームの誰を同席させるかではなく、そのチームがどう熟議するかを再設計することだった。

場を再設計した。すなわち、ExCommを競合する分科グループに分割し、ケネディ自身は席を外し、悪魔の代弁者を任命することで、異論に保護を与え、異論が吟味を経ても生き残れるようにした。

分科グループに分けることで、選択肢を独立に発展させることが強制され、時期尚早な収束が防がれた。

指導者が席を外すことで、同調への手がかりが取り除かれ、議論がその妥当性によって判断されるようになった。

悪魔の代弁者を任命することで、異論に制度的な保護が与えられ、合意に異議を唱えることが安全になった。

集団が誤った判断をしたときは、人を交代させるのではなく、プロセスを変えるべきである。独立した分科グループを強制し、悪魔の代弁者を任命し、指導者の同席を外して異論が表面化できるようにする。

18か月前にピッグス湾の惨事を全会一致で支持した同じ中核顧問たちが関わったキューバ危機は、ソ連のミサイルの交渉による撤去を通じて、戦争なしに解決された。歴史家やExCommの参加者自身は後に、ピッグス湾の失敗がミサイル危機の後ではなく前に起きたことをありがたく思ったと述べている。なぜなら、それが後の成功した結果を形作ったプロセスの変更を直接生み出したからである。