#633 1962 · Kennedy Administration (Executive Committee of the National Security Council) · Government / crisis decision-making
一致附议一场灾难的同一批幕僚，问题并不在他们自身——肯尼迪改的是他们所在的那间屋子
问题
一群能干、好心的人也可能一致通过一个糟糕的决定，因为没人愿意做那个打破共识的人
背景
1961年4月，肯尼迪总统的国家安全幕僚一致批准了入侵古巴的猪湾行动，尽管其中好几个人私下里都深存疑虑——结果入侵部队几乎全军覆没，几天之内不是战死就是被俘。心理学家欧文·贾尼斯后来分析这一决策，创造了「群体思维」一词：那些对计划存疑的幕僚之所以沉默，是因为在肯尼迪和同僚面前开口，会被看作软弱、不爱国或不忠诚；而当时的会议形式——同一间屋子、同一场讨论、总统从头到尾在场——让异议在结构上无处立足。
面对决策失误，惯常的反应是追究或更换当事人；肯尼迪却在接下来的重大危机中基本留用了同一套班子。1962年10月发现苏联在古巴部署核导弹时，他需要重新设计的，是这套班子要怎么议事，而不是换谁进这间屋子。
换别人会怎么做
撤掉或清洗在猪湾犯错的那批幕僚，这是面对决策失误的惯常做法。但它行不通，因为这些人并不无能也不粗心——其中好几个人私下里其实存疑——所以换一批同样能干的人，一点都改变不了真正的失败模式：那种让异议在总统和同僚面前显得不忠诚、因而无处抬头的会议结构。
他们看到了什么
肯尼迪看到猪湾的失败不是人的问题，而是结构的问题：会议形式本身——同一间屋子、同一场讨论、总统全程在场——让沉默成了任何有疑虑的人最安全的选择。破解之道不是去找更好的幕僚，而是重新设计他们将要坐进去的那间屋子，让同一批幕僚私下的真实疑虑有地方可说。
那一手
肯尼迪组建了国家安全委员会执行委员会（ExComm），并改变了议事流程本身：他让幕僚分成彼此竞争的多个小组，各自独立地制定并主张不同的行动方案；他在许多场讨论中刻意缺席，让大家不再围绕揣测他的喜好来调整立场；他让弟弟罗伯特·肯尼迪和顾问麦乔治·邦迪承担明确的「魔鬼代言人」角色，与群体逐渐形成的共识激烈对抗——包括主张什么都不做——迫使每个选项在采纳之前都先经受真正的审视。
为什么管用
把群体拆成互相竞争的多个小组，逼着每一方独立构建自己的论证，而不是随大流地滑向房间里似乎正在成型的那种立场，于是真正的分歧在众人听到之前就被展开，而不是被抹平。肯尼迪在许多场讨论中缺席，撤掉了大家一直在无意识读取和跟随的那个信号——没有人需要取悦他、也没有人需要避免反驳他，立场就能就其本身的好坏被辩论。而指派一个明确的「魔鬼代言人」角色，给异议提供了制度上的庇护：反对正在成型的共识，不再是谁的个人风险，而是他的职责。这些改变加在一起，让同样的人、以同样的专业能力和十八个月前同样的疑虑，有了一套能让这些疑虑真正抵达决策、而不是在沉默中死去的结构。
值了多少
古巴导弹危机最终以苏联撤走导弹、通过谈判化解而没有开战告终——参与危机的正是十八个月前一致支持猪湾灾难的那批核心幕僚。后来的历史学家和ExComm成员都说，他们庆幸猪湾的失败发生在导弹危机之前而不是之后，因为它直接催生了那些塑造了后来成功结果的流程改革。
什么时候会失灵
这套办法取决于领导者是否真的愿意缺席、或停止表露自己偏爱的答案——一个重新安排了会议形式却仍明显期待某个结果的人，会重新制造出同样的附和压力，只是多了些排场。它还需要把这个「魔鬼代言人」角色交给一个地位足够、既能激烈抗辩又不会被驳斥或职业性地惩罚的人，这正是肯尼迪把角色交给自己的弟弟和一位资深顾问、而不是一名低级幕僚的原因。而且，拆分小组只有在小组成员确实独立到足以形成各自立场时，才能让真正的分歧浮出水面——太快把大家重新聚到一起，同样的趋同压力就会在结构红利还没来得及生效时再度压回来。
后来呢
欧文·贾尼斯从研究猪湾提炼出的「群体思维」概念，和肯尼迪的ExComm流程改革，被一起作为基础案例，写进组织心理学和决策科学课上关于结构化异议、红队对抗和魔鬼代言人技巧的教材——并被视为证明：要修复群体思维的失误，改变群体的决策架构往往比换掉成员杠杆更高。
资料来源
- [1]The Bay of PigsJohn F. Kennedy Presidential Library and Museum, 2023jfklibrary.org
- [2]Groupthink: From the Bay of Pigs to the boardroomComprend, 2021comprend.ie