肯尼迪通过重新设计会议流程而非更换人员来打破群体思维

1961年4月，肯尼迪总统的国家安全顾问一致批准了对古巴的猪湾入侵，尽管几位顾问私下有严重疑虑——这场灾难在几天内导致几乎整个入侵部队被消灭或俘虏。

对决策失败的通常反应是责备或替换相关人员；肯尼迪在接下来的重大危机中保留了几乎相同的团队。1962年10月发现苏联在古巴部署核导弹时，他需要重新设计的是这个团队如何讨论，而不是谁在会议室里。

重新设计会议：将执行委员会拆分为竞争性的小组，肯尼迪自己缺席，并指定唱反调的人，使异议有掩护并能经得起审视。

拆分小组迫使独立发展选项，防止过早达成共识。

领导缺席消除了顺从的暗示，让论点按优劣评判。

指派唱反调的人为异议提供制度性掩护，使挑战共识变得安全。

当团队做出糟糕决定时，不要换人，要改变流程：强制独立小组、指定唱反调的人、让领导缺席，让异议得以浮现。

古巴导弹危机由十八个月前一致支持猪湾灾难的核心顾问们处理，最终通过谈判撤走苏联导弹，以和平方式解决。历史学家和执委会成员后来表示，他们庆幸猪湾失败发生在导弹危机之前，因为正是那次失败直接带来了流程改变，促成了后来的成功结局。