디어의 C&CE 부문은 재고 8억 9,000만 달러를 줄이고 정시 출하율을 92%로 끌어올렸다.

디어 앤 컴퍼니의 상업·소비자 장비(Commercial and Consumer Equipment) 부문은 약 30억 달러의 매출과 2,500개 딜러를 보유하고 있었지만, 공장은 늦게 출하했고 재고는 높게 쌓여 있었으며 서비스는 악화될 위험에 처해 있었다.

흔한 해법은 모든 곳에서 재고를 줄이는 것이다. 그러나 디어는 대신 다단계 재고 계획 및 최적화(multistage inventory planning and optimization), 즉 최첨단 확률적 재고 접근법을 사용하여 제품군별로 신뢰할 수 있는 주간 재고 목표를 설정했다.

그런 다음 이 목표를 딜러 인센티브와 결합하여 해당 부문을 제품을 밀어내는 방식에서 끌어당기는 방식으로 전환했고, 그리하여 실제 주문이 있을 때만 재고가 움직이게 했다.

이 변화는 고객 서비스를 90%로 유지하면서 공장 정시 출하율을 63%에서 92%로 끌어올렸으며, 2001년에서 2003년 사이에 디어는 8억 9,000만 달러의 재고를 줄이거나 회피하여 연간 주주 부가가치를 1억 700만 달러 개선했다.

신뢰할 수 있는 목표를 설정한 뒤, 밀어내기를 끌어당기기로 전환

푸시 시스템은 예측 오류에 맞서 재고를 쌓는 반면, 목표는 풀(pull) 방식을 실행 가능하게 만든다

다계층 최적화는 100개 제품군과 26주 계획 기간을 처리한다

신뢰할 수 있는 주간 목표는 딜러가 실제로 판매할 것을 주문할 수 있게 한다

딜러 인센티브는 새로운 목표를 단순한 숫자가 아니라 행동에 연결했다

평균은 문제를 감춘다. 지렛대는 네트워크가 풀(pull) 방식으로 운영되게 하는 품목별 신뢰할 수 있는 재고 목표이지, 단일한 전사적 숫자가 아니다.

디어의 공장 정시 출하율은 고객 서비스를 90%로 유지한 가운데 63%에서 92%로 상승했다. 2001년에서 2003년 사이에 8억 9,000만 달러의 재고를 줄이거나 회피하고 연간 주주 부가가치를 1억 700만 달러 개선했으며, 2004년 말까지 계획보다 1년 앞서 연간 10억 달러를 초과할 예정이었다.