La división C&CE de Deere recortó 890 millones de dólares de inventario y elevó los envíos puntuales al 92 %.

La división de Equipos Comerciales y de Consumo de Deere & Company tenía unas ventas de aproximadamente 3000 millones de dólares y 2500 concesionarios, pero las plantas enviaban tarde y el inventario se mantenía alto mientras el servicio corría el riesgo de deteriorarse.

La solución habitual es recortar el inventario en todas partes. Deere, en cambio, utilizó planificación y optimización de inventario multietapa, un enfoque estocástico de inventario de vanguardia, para fijar objetivos semanales de inventario fiables por familia de productos.

Esos objetivos se combinaron después con incentivos a los concesionarios para convertir a la división de empujar producto a atraerlo, de modo que el inventario se moviera solo cuando un pedido real lo requiriera.

El cambio elevó los envíos puntuales de fábrica del 63 % al 92 % manteniendo el servicio al cliente en el 90 %, y entre 2001 y 2003 Deere redujo o evitó 890 millones de dólares de inventario, mejorando el valor añadido anual para el accionista en 107 millones de dólares.

Fijar objetivos fiables y luego convertir el empuje en atracción

Los sistemas de empuje acumulan inventario frente al error de previsión, mientras que los objetivos hacen viable la atracción

La optimización multiechelon gestiona 100 familias de productos y un horizonte de 26 semanas

Los objetivos semanales fiables permiten a los concesionarios pedir lo que realmente venderán

Los incentivos a los concesionarios vincularon los nuevos objetivos al comportamiento, no solo a las cifras

Los promedios ocultan el problema; la palanca son objetivos de inventario fiables por artículo que permitan a una red operar en modo de atracción, no una única cifra global.

Los envíos puntuales de fábrica de Deere subieron del 63 % al 92 % manteniendo el servicio al cliente en el 90 %. Entre 2001 y 2003 redujo o evitó 890 millones de dólares de inventario y mejoró el valor añadido anual para el accionista en 107 millones de dólares, y a finales de 2004 estaba en camino de superar los 1000 millones al año, por delante de lo previsto.