La division C&CE de Deere a réduit ses stocks de 890 M$ et porté ses livraisons à temps à 92 %.

La division Commercial and Consumer Equipment de Deere & Company réalisait environ 3 milliards de dollars de ventes et comptait 2 500 concessionnaires, mais les usines livraient en retard et les stocks restaient élevés tandis que le service risquait de se dégrader.

La solution courante consiste à réduire les stocks partout. Deere a plutôt utilisé la planification et l'optimisation multi-étapes des stocks, une approche stochastique de pointe, pour fixer des objectifs hebdomadaires fiables par famille de produits.

Ces objectifs ont ensuite été associés à des incitations pour les concessionnaires afin de faire passer la division d'une logique de poussée des produits à une logique de traction, de sorte que les stocks ne bougeaient que lorsqu'une commande réelle le justifiait.

Ce changement a fait passer les livraisons à temps des usines de 63 % à 92 % tout en maintenant le service client à 90 %, et entre 2001 et 2003, Deere a réduit ou évité 890 millions de dollars de stocks, améliorant la valeur ajoutée annuelle pour les actionnaires de 107 millions de dollars.

Fixer des objectifs fiables, puis transformer la poussée en traction

Les systèmes de poussée constituent des stocks en fonction de l'erreur de prévision, tandis que les objectifs rendent la traction opérationnelle

L'optimisation multi-échelons gère 100 familles de produits et un horizon de 26 semaines

Des objectifs hebdomadaires fiables permettent aux concessionnaires de commander ce qu'ils vendront réellement

Les incitations pour les concessionnaires ont lié les nouveaux objectifs au comportement, et pas seulement aux chiffres

Les moyennes masquent le problème ; le levier réside dans des objectifs de stocks fiables par article qui permettent à un réseau de fonctionner en traction, et non dans un seul chiffre global.

Les livraisons à temps des usines de Deere sont passées de 63 % à 92 %, le service client étant maintenu à 90 %. Entre 2001 et 2003, l'entreprise a réduit ou évité 890 millions de dollars de stocks et amélioré la valeur ajoutée annuelle pour les actionnaires de 107 millions de dollars, et fin 2004, elle était en passe de dépasser le milliard de dollars par an, un an avant le plan.