아이신 1997: 도요타의 공급업체들이 불탄 브레이크 밸브 공장을 5일 만에 재건하다

1997년 2월 1일 새벽이 오기 전, 화재가 일본 가리야에 있는 아이신 세이키의 제1공장을 전소시켰다. 이 공장은 도요타 자동차에 들어가는 P-밸브 — 복잡한 테이퍼형 오리피스를 가진 5달러짜리 브레이크액 비례 배분 밸브 — 의 99%를 생산하고 있었다. 도요타는 P-밸브 재고 약 4시간분으로 적시생산(JIT)을 운영하고 있었고, 월요일까지 하루 14,000대의 차를 생산하는 일본 내 20개 공장이 가동을 중단해야 했다. 전문가들은 수 주간의 조업 중단을 예측했다.

복구는 네트워크 속도의 임기응변이었다. 도요타와 아이신은 전략 회의실을 열었고 400명이 넘는 도요타 엔지니어를 가리야로 파견했다. 토요일에 주요 공급업체들이 만나 200가지 P-밸브 변형을 서로 나누어 맡았고, 일요일에는 도요타가 더 많은 업체를 소집했다.

소믹 이시카와의 설계자들 — 그중 한 명은 도요타에서 이 밸브 설계를 도왔던 사람이었다 — 은 40시간 동안 깨어 지그 도면을 작성했고, 공작기계 제조사 메이코는 30명의 작업자를 24시간 교대 근무에 투입해 지그를 절삭했다. 자동차 부품을 만든 적이 없던 브라더 공업은 약 500 인시(man-hour)에 걸쳐 컴퓨터 제어 밀링 머신을 개조해 하루 40개의 밸브를 생산했다. 목요일까지 36개 공급업체와 150개 이상의 하청업체가 거의 50개의 개별 라인을 가동하고 있었다.

사용 가능한 첫 1,000개의 밸브는 2월 5일 수요일에 도착했고, 목요일에는 3,000개, 금요일에는 5,000개가 도착했다. 조립 라인은 수 주가 아니라 5일 만에 재가동되었다. 도요타는 72,000대의 생산량 손실을 입었고 잔업으로 그 대부분을 만회했다. 공급업체들은 이 긴급 대응에 대해 청구서를 보낸 적이 없으며, 아이신이 비용을 부담하고 도요타가 감사의 보너스를 더했다. 2022년 일본어로 재출간된 니시구치와 보데의 연구는 이를 자기조직화라고 부른다. 즉, 집단이 처음부터 함께 공유해 온 역량을 재발견한 것이다.

중복성은 재고가 아니라 공급업체의 역량에 있다

4시간분의 JIT 재고는 공급 네트워크가 창고를 채우는 것보다 더 빨리 재편될 수 있다는 데 대한 내기였고, 계열(keiretsu)의 공유된 지식이 이 내기에서 이겼다.

도면이 이동할 수 있었던 것은 장인적 기술이 이미 존재했기 때문이다. 재봉틀 제조사가 며칠 만에 브레이크 밸브를 생산할 수 있었던 것은 기계와 사람, 그리고 신뢰를 갖추고 있었기 때문이다.

충성심이 조정 비용을 무너뜨렸다. 위기 도중에 계약을 협상하지 않았기에 가용한 모든 기계와 엔지니어가 즉시 작업에 투입되었다.

P-밸브를 단일 소싱한 것은 의식적으로 값을 매긴 거래였다. 아이신으로부터 규모와 품질을 얻고, 위험은 재고가 아니라 네트워크가 부담하는 것이다.

공급망이 린(lean)할 때, 그 회복력은 재고가 아니라 사람과 프로세스 지식이다. 고객의 설계를 아는 공급업체는 어떤 재고 완충재를 구축하는 것보다 더 빨리 그 설계를 중심으로 재편할 수 있다.

도요타는 JIT를 유지했지만 P-밸브 변형을 줄이기 시작했고 단일 소싱 공급업체에 페일세이프(fail-safe) 구축을 압박했다. 1%의 제2 공급원이었던 닛신 코교는 위기 부하 속에서 자체 효율을 30% 높였다. 소믹 이시카와는 재해 시 조향 링키지의 생산 거점을 옮길 수 있도록 설비를 개조했다. 이 사건은 공급망 연구의 교과서적 사례가 되었고, 네트워크는 2011년 지진과 2019년 아이신 화재 이후에 그 시험을 다시 치렀다. 두 번 모두 라인은 수 주가 아니라 며칠 만에 재가동되었다.