Aisin 1997: os fornecedores da Toyota reconstruíram em cinco dias uma fábrica de válvulas de freio queimada

Antes do amanhecer de 1º de fevereiro de 1997, um incêndio arrasou a Fábrica nº 1 da Aisin Seiki em Kariya, no Japão. A fábrica produzia 99% das válvulas P — válvulas proporcionalizadoras de fluido de freio de US$ 5, com orifícios cônicos complexos — usadas nos carros da Toyota. A Toyota operava em regime just-in-time com cerca de quatro horas de estoque de válvulas P; até segunda-feira, suas 20 fábricas japonesas, que montavam 14 mil carros por dia, teriam de parar. Especialistas previam uma paralisação de semanas.

A recuperação foi improvisação na velocidade da rede. Toyota e Aisin montaram salas de crise e enviaram mais de 400 engenheiros da Toyota a Kariya. No sábado, os principais fornecedores se reuniram e dividiram entre si as 200 variantes de válvula P; no domingo, a Toyota convocou mais.

Os projetistas da Somic Ishikawa — um deles havia ajudado a projetar as válvulas na Toyota — ficaram acordados 40 horas elaborando dispositivos de fixação, e a fabricante de máquinas-ferramenta Meiko colocou 30 trabalhadores em turnos ininterruptos para usiná-los. A Brother Industries, que nunca havia fabricado peças automotivas, adaptou uma fresadora computadorizada em cerca de 500 horas-homem para produzir 40 válvulas por dia. Até quinta-feira, 36 fornecedores e mais de 150 subcontratados operavam quase 50 linhas separadas.

As primeiras 1.000 válvulas utilizáveis chegaram na quarta-feira, 5 de fevereiro; 3.000 chegaram na quinta e 5.000 na sexta. As linhas de montagem reiniciaram após cinco dias, não semanas. A Toyota perdeu 72 mil veículos de produção e recuperou a maior parte com horas extras. Os fornecedores nunca cobraram pelo esforço emergencial; a Aisin cobriu os custos e a Toyota acrescentou um bônus de agradecimento. O estudo de Nishiguchi e Beaudet, republicado em japonês em 2022, chama isso de auto-organização: o grupo redescobriu uma capacidade que sempre compartilhara.

A redundância reside na capacidade dos fornecedores, não no estoque

Um estoque JIT de quatro horas é uma aposta de que a rede de fornecimento consegue se reorganizar mais rápido do que um armazém pode ser enchido — uma aposta que o conhecimento compartilhado do keiretsu venceu.

Os desenhos circularam porque o artesanato já existia: uma fabricante de máquinas de costura pôde produzir válvulas de freio em dias porque tinha as máquinas, as pessoas e a confiança.

A lealdade reduziu os custos de coordenação — nenhum contrato foi negociado em meio à crise, de modo que toda máquina e todo engenheiro disponíveis foram imediatamente postos a trabalhar.

A fonte única da válvula P foi uma troca conscientemente precificada: escala e qualidade da Aisin, com o risco carregado pela rede em vez de pelo estoque.

Quando uma cadeia é enxuta, sua resiliência está nas pessoas e no conhecimento dos processos, não no estoque. Fornecedores que conhecem seus projetos podem se reorganizar em torno deles mais rápido do que qualquer reserva de estoque poderia ser constituída.

A Toyota manteve o JIT, mas começou a reduzir as variações da válvula P e pressionou fornecedores de fonte única a criar mecanismos de segurança; a Nisshin Kogyo, a fonte secundária de 1%, aumentou sua própria eficiência em 30% sob a carga da crise. A Somic Ishikawa retoolou-se para que os componentes de direção pudessem mudar de local em um desastre. O episódio tornou-se um caso de manual na pesquisa de cadeias de suprimentos, e a rede repetiu o teste após o terremoto de 2011 e o incêndio da Aisin em 2019 — nas duas vezes, reiniciando as linhas em dias, não semanas.