Aisin 1997: Toyotas Zulieferer bauten ein abgebranntes Bremsventilwerk in fünf Tagen wieder auf

Vor der Morgendämmerung am 1. Februar 1997 legte ein Feuer das Werk Nr. 1 von Aisin Seiki in Kariya, Japan, in Schutt und Asche. Das Werk stellte 99 % der P-Ventile her – 5-Dollar-Proportionierventile für Bremsflüssigkeit mit komplexen konischen Düsen –, die in Toyotas Fahrzeugen verwendet wurden. Toyota arbeitete nach dem Just-in-Time-Prinzip mit einem P-Ventil-Vorrat von etwa vier Stunden; bis Montag mussten seine 20 japanischen Werke, die täglich 14.000 Fahrzeuge bauten, die Produktion einstellen. Experten sagten einen Stillstand von Wochen voraus.

Die Wiederherstellung war Improvisation mit Netzwerkgeschwindigkeit. Toyota und Aisin richteten Krisenstäbe ein und entsandten über 400 Toyota-Ingenieure nach Kariya. Am Samstag trafen sich die wichtigsten Zulieferer und teilten die 200 P-Ventil-Varianten unter sich auf; am Sonntag rief Toyota weitere zusammen.

Die Konstrukteure von Somic Ishikawa – einer von ihnen hatte bei Toyota an der Konstruktion der Ventile mitgewirkt – blieben 40 Stunden wach und entwarfen Vorrichtungen, und der Werkzeugmaschinenhersteller Meiko setzte 30 Arbeiter in Rund-um-die-Uhr-Schichten ein, um sie zu fertigen. Brother Industries, das noch nie Autoteile hergestellt hatte, rüstete eine computergesteuerte Fräsmaschine in etwa 500 Arbeitsstunden um, um 40 Ventile pro Tag zu produzieren. Bis Donnerstag betrieben 36 Zulieferer und über 150 Unterauftragnehmer fast 50 separate Linien.

Die ersten 1.000 brauchbaren Ventile trafen am Mittwoch, dem 5. Februar, ein; 3.000 kamen am Donnerstag und 5.000 am Freitag. Die Montagelinien liefen nach fünf Tagen wieder an, nicht nach Wochen. Toyota verlor 72.000 Fahrzeuge an Produktion und holte den größten Teil mit Überstunden wieder auf. Die Zulieferer stellten für die Eile nie eine Rechnung; Aisin deckte die Kosten, und Toyota zahlte einen Dankesbonus. Die Studie von Nishiguchi und Beaudet, 2022 auf Japanisch neu veröffentlicht, nennt es Selbstorganisation: Die Gruppe entdeckte Kapazitäten wieder, die sie die ganze Zeit über gemeinsam genutzt hatte.

Redundanz liegt in der Fähigkeit der Zulieferer, nicht im Lagerbestand

Ein JIT-Lagerbestand von vier Stunden ist eine Wette darauf, dass sich das Zuliefernetzwerk schneller neu organisieren kann, als ein Lager gefüllt werden kann – eine Wette, die das gemeinsame Wissen der Keiretsu gewann.

Die Zeichnungen wanderten, weil das handwerkliche Können bereits vorhanden war: Ein Nähmaschinenhersteller konnte Bremsventile in Tagen produzieren, weil er die Maschinen, die Menschen und das Vertrauen hatte.

Loyalität senkte die Koordinationskosten – mitten in der Krise wurden keine Verträge ausgehandelt, sodass jede verfügbare Maschine und jeder Ingenieur sofort an die Arbeit ging.

Die Einzelbeschaffung des P-Ventils war ein bewusst bepreister Handel: Skaleneffekte und Qualität von Aisin, wobei das Risiko vom Netzwerk statt vom Lagerbestand getragen wurde.

Wenn eine Kette schlank ist, liegt ihre Widerstandsfähigkeit in den Menschen und im Prozesswissen, nicht im Lagerbestand. Zulieferer, die Ihre Konstruktionen kennen, können sich schneller um sie herum neu organisieren, als jeder Lagerpuffer aufgebaut werden könnte.

Toyota behielt JIT bei, begann aber, die P-Ventil-Varianten zu reduzieren, und drängte Einzelquellen-Zulieferer, Ausfallsicherungen einzubauen; Nisshin Kogyo, die 1-%-Zweitquelle, steigerte unter Krisenlast die eigene Effizienz um 30 %. Somic Ishikawa rüstete um, sodass Lenkgestänge bei einer Katastrophe den Standort wechseln könnten. Der Vorfall wurde zu einem Lehrbuchfall in der Lieferkettenforschung, und das Netzwerk wiederholte den Test nach dem Erdbeben 2011 und dem Aisin-Brand 2019 – beide Male wurden die Linien in Tagen wieder angefahren, nicht in Wochen.