アイシン1997年：トヨタのサプライヤーが焼失したブレーキバルブ工場を5日で再建

1997年2月1日の夜明け前、火災がアイシン精機の刈谷工場（第1工場）を全焼させた。この工場は、トヨタの車に使われるPバルブ——複雑なテーパー状のオリフィスを持つ5ドルのブレーキフルード比例配分バルブ——の99%を生産していた。トヨタはジャストインタイム方式を採り、Pバルブの在庫は約4時間分しかなかった。月曜日までに、1日14,000台を生産する国内20工場は停止を余儀なくされた。専門家は数週間の操業停止を予測した。

復旧はネットワークの速さによる即興だった。トヨタとアイシンは対策本部を設置し、400人以上のトヨタ技術者を刈谷へ送り込んだ。土曜日には主要サプライヤーが集まり、200種類のPバルブの変種を分担した。日曜日にはトヨタがさらに多くの企業を招集した。

ソミック石川の設計者たち——うち1人はトヨタでこのバルブの設計を手伝ったことがあった——は40時間寝ずに治具の図面を描き、工作機械メーカーのメイコーは30人の作業員を24時間交代制に配置して治具を切削した。自動車部品を作ったことのなかったブラザー工業は、約500人時の作業でコンピューター制御のフライス盤を改造し、1日40個のバルブを生産した。木曜日までに、36社のサプライヤーと150社以上の下請けが、ほぼ50の別々の生産ラインを稼働させていた。

最初の使用可能なバルブ1,000個は2月5日水曜日に到着し、木曜日に3,000個、金曜日に5,000個が届いた。組み立てラインは数週間ではなく5日後に再開した。トヨタは72,000台の生産を失ったが、その大半を残業で取り戻した。サプライヤーはこの突貫作業の請求を一切しなかった。アイシンが費用を負担し、トヨタが感謝のボーナスを上乗せした。2022年に日本語で再出版された西口とボーデの研究は、これを自己組織化と呼ぶ。集団は、もともと共有していた能力を再発見したのだ。

冗長性は在庫ではなくサプライヤーの能力の中に存在する

4時間分のJIT在庫は、倉庫を満たすよりも供給ネットワークの方が速く再編できるという賭けであり、系列の共有知識がその賭けに勝った。

図面が伝わったのは、職人技がすでに存在していたからだ。ミシンメーカーが数日でブレーキバルブを生産できたのは、機械と人材と信頼があったからである。

忠誠心が調整コストを削減した。危機の最中に契約交渉は行われず、利用可能なすべての機械と技術者が直ちに作業に就いた。

Pバルブの単一ソース化は、意識的に価格付けされたトレードオフだった。アイシンによる規模と品質を得る一方、リスクは在庫ではなくネットワークが負う。

サプライチェーンがリーンであるとき、その回復力は在庫ではなく人とプロセスの知識にある。あなたの設計を知るサプライヤーは、どんな在庫バッファーを築くよりも速く、その設計に合わせて再編できる。

トヨタはJITを維持しつつ、Pバルブの変種を削減し始め、単一ソースのサプライヤーにフェイルセーフの構築を求めた。1%のセカンドソースであった日信工業は、危機の負荷の中で自社の効率を30%向上させた。ソミック石川は、災害時にステアリングリンケージの生産拠点を移せるよう設備を改めた。この出来事はサプライチェーン研究の教科書的事例となり、ネットワークは2011年の地震と2019年のアイシン火災の後にも同じ試練を再び経験した——いずれも数週間ではなく数日でラインを再開した。