ウォルマート、クロスドッキングで倉庫コストを削減

ウォルマートの創業時の賭けは、大手チェーンが無視していた小さな町にディスカウント店を開くことだったが、小さな町の商圏では各店舗が深い在庫を抱えることを正当化できず、また町はあまりに遠隔地だったため、サプライヤーが店舗ごとに効率的に配送することもできなかった。小売業の標準的な答え、すなわち地域倉庫で商品を受け入れ、棚に並べ、後で各店舗向けに再びピッキングする方法は、同じ箱を二度保管する費用を払うことを意味していた。一度はサプライヤーからの受け入れ時、もう一度は配送トラックに積み替えるのを待つ間であり、それには労働力、スペース、そして棚卸減耗のすべてが伴った。

こうした倉庫管理の間接費を抱えながら、より大きな都市型チェーンに対して価格で競争することは勝ち目のない算数の問題であり、単に在庫を減らせば、最寄りの補給拠点から数百マイルも離れた店舗で棚が空になるリスクがあった。ウォルトンは、商品を倉庫に保管する費用を一切払うことなく、商品を店舗に迅速かつ頻繁に届ける方法を必要としていた。

ウォルマートは、サービス対象の店舗からおよそ130マイル以内に流通センターを建設し、ほとんどの商品が棚に触れることのないよう再設計した。サプライヤーのトラックは直接ドックに荷降ろしされ、同じ貨物が直ちに仕分けし直されて特定の店舗行きの出荷トラックに積み込まれ、多くの場合、保管エリアに入ることさえなかった。これをウォルマートは共通運送業者ではなく自社の専用トラック隊（フリート）で運用したため、倉庫がその滞留を吸収する代わりに、トラックがクロスドックの組み合わせを待って待機することができた。

保管をドック間の積み替えに置き換えた。サプライヤーのトラックが直接出荷トラックに荷降ろしされ、ウォルマートの専用トラック隊（フリート）が待機を担うことで、保管コストを安価なスケジューリングに変えた。

クロスドッキングは保管コストをスケジューリングの問題に変え、その方が安価である。

倉庫スペースも、動かない商品に拘束される資本も不要になる。

商品がトラック間を直接移動するため、取り扱いと破損が減る。

棚への補充が速くなることで、店舗は欠品を起こさずにより薄いバッファーで済む。

何かを二度保管する費用を払っているなら、入荷と出荷の流れを同期させることでその保管ステップを排除できないか問うべきである。

1980年代後半までに、ウォルマートの流通コストは売上高の1.7%で推移していたのに対し、Kmartは3.5%、Searsは5%だった。クロスドッキングはウォルマートのエブリデイ・ロープライスモデルの中核となり、後に衛星回線で結ばれたPOSデータをサプライヤーに直接送る仕組みと組み合わされて、小売業界全体で広く模倣され、ビジネススクールで教えられる標準的なサプライチェーン用語となった。