バージニア・メイソンは全職員に不安全なケアを止める権限を与えた

2000年代初頭までに、シアトルのバージニア・メイソン医療センターは、どの病院も直面するのと同じ問題を抱えていた。すなわち、多段階のプロセスを通じてバッチ単位で提供されるケア、誤りが患者にすでに到達した後に初めて表面化すること、そして危険な状況に気づいた看護師や支援スタッフが、下部職員からの報告を妨げる遅く階層的な指揮系統を通さずにプロセスを停止する標準的な経路が存在しないこと、であった。

CEOのゲイリー・カプランと同僚たちは、トヨタの製造工場を直接研究した後、2002年頃からトヨタ生産方式を「バージニア・メイソン生産システム」と呼ぶ形に適応させ始めた。これにはトヨタのアンドンコード、つまり組立ラインの作業員が欠陥を見つけた瞬間に上司の許可を待たずに生産を停止できる仕組みが含まれていた。

バージニア・メイソンは、トヨタのアンドン／ライン停止の概念を直接モデルとした患者安全アラート（PSA）システムを導入した。患者に害を及ぼす可能性が高い状況に遭遇した従業員は、役職や年次に関係なく、直ちに報告し、さらなる害を引き起こす可能性のある活動を中止することが求められた。

全従業員に不安全なケアを止める権限を与え、トヨタのアンドンコードを導入することで、問題に最も近い人々が害が生じる前にそれを止められるようにした。

停止する権限が全員に拡大されたため、問題に最も近い人々が直ちに行動できた。

以前は保護された報告経路を持たなかった看護師や支援スタッフが、今ではアラートの大半を報告した。

報告が実際に対応されるのを職員が目にすることで信頼が高まり、月間報告数は3件から285件に増加した。

この仕組みが機能したのは、報告を妨げていた階層的なボトルネックを取り除いたからである。

危険に気づいたときにプロセスを停止する正式な権限を、単なる報告経路だけでなく現場の労働者に与えることで、早期介入を可能にする。

2006年12月までに、病院は合計6,112件のPSA報告を記録し、職員のシステムへの信頼が高まるにつれて月間報告数は2002年の3件から2006年には285件に増加した。報告は階層全体から寄せられ、看護師が44%、支援スタッフが23%、管理者が20%、医師が8%を占め、大半は24時間以内から数週間以内に解決された。これは病院自身が『Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety』に発表した記述によるものである。