Virginia Mason a donné à tout son personnel le pouvoir d'arrêter des soins dangereux

Au début des années 2000, le Virginia Mason Medical Center de Seattle était confronté au même problème que tous les hôpitaux : des soins dispensés par lots au fil d'un processus à plusieurs étapes, des erreurs qui ne se manifestaient qu'après avoir déjà atteint un patient, et l'absence de canal standardisé permettant à une infirmière ou à un membre du personnel de soutien qui repérait une situation dangereuse d'interrompre le processus sans passer par une chaîne hiérarchique lente qui décourageait les signalements du personnel subalterne.

Le PDG Gary Kaplan et ses collègues, après avoir étudié directement les usines de Toyota, ont commencé à adapter le Toyota Production System pour en faire ce qu'ils ont appelé le Virginia Mason Production System à partir de 2002 environ, y compris la corde andon de Toyota — le mécanisme qui permet à tout ouvrier d'une chaîne de montage d'arrêter la production au moment où il repère un défaut, sans attendre l'autorisation d'un superviseur.

Virginia Mason a mis en place un système d'alerte de sécurité des patients (Patient Safety Alert, PSA) directement inspiré du concept andon/arrêt de la ligne de Toyota : tout employé confronté à une situation susceptible de nuire à un patient était tenu de faire un signalement immédiat et de cesser toute activité pouvant causer un préjudice supplémentaire, quel que soit son rôle ou son niveau hiérarchique.

A donné à chaque employé l'autorité d'arrêter des soins dangereux, en important la corde andon de Toyota afin que les personnes les plus proches d'un problème puissent l'interrompre avant qu'il ne cause un préjudice.

Le pouvoir d'arrêter a été étendu à tous, de sorte que les personnes les plus proches d'un problème pouvaient agir immédiatement.

Les infirmières et le personnel de soutien, qui n'avaient auparavant aucun canal protégé, signalent désormais la plupart des alertes.

La confiance a grandi à mesure que le personnel voyait les signalements suivis d'effet, faisant passer les signalements mensuels de 3 à 285.

Le mécanisme a fonctionné parce qu'il a supprimé le goulot d'étranglement hiérarchique qui décourageait les signalements.

Donner aux travailleurs de première ligne l'autorité formelle d'arrêter un processus lorsqu'ils repèrent un danger, et pas seulement un canal de signalement, afin de permettre une intervention précoce.

En décembre 2006, l'hôpital avait enregistré 6 112 signalements PSA au total, les signalements mensuels passant de 3 en 2002 à 285 en 2006 à mesure que la confiance du personnel dans le système grandissait ; les signalements provenaient de toute la hiérarchie — 44 % des infirmières, 23 % du personnel de soutien, 20 % des managers et 8 % des médecins — et la plupart étaient résolus en 24 heures à quelques semaines, selon le compte rendu publié par l'hôpital lui-même dans le Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety.