二国が一つの利権の下で分断された鉄道を再統合、SITARAILは貨物輸送を倍増

アビジャン港からワガドゥグに至る1,260kmの路線は、1970年代半ばまでは二国共同の公営事業者RANの下で採算が取れていたが、その後は過剰人員、過剰投資、採算を無視した旅客重視、道路との競争によって衰退した。1989年、二つの政府は政治的な理由からこれを二つの国営会社に分割したが、事態は悪化し、長距離輸送の道路への移行が加速した。1990年代初頭までに両社は急速に悪化した。

1992年7月、両政府は世界銀行その他のドナーの協力を得て制度設計を行い、運営を一つの利権の下に再統合することを決定した。入札手続きを経て、利権はSITARAILに付与された。同社は、地域を代表する二大貨物輸送業者であるSAGAとSDVに支配されるSOFIBが支配する株式会社であり、他にMaerskやエンジニアリング・コンサルタントらが民間株主として名を連ねた。両国がそれぞれ15パーセント、職員が3パーセントを保有し、事業者は1994年後半に運営を引き継ぎ、1995年10月から最初の通年運営を行った。

契約は商業的サービスと公共的義務を分離している。SITARAILはサービスと料金を自由に設定し、課されるサービスがあれば補償を明記した公共サービス義務契約の下で運行されることになっていたが、実際には必要とされなかった。採算の取れない国営旅客サービスは廃止され、長距離のアビジャン・ワガドゥグ国際列車のみが維持された。鉄道職員3,470人のうち1,815人が民間部門の労働法の下で再雇用され、交渉に参加した労働組合が人員削減を和らげ、ドナーが退職金を資金援助した。

最初の通年において、貨物輸送量は国営会社の下での最後の年である1994-95年と比べてほぼ倍増した。すなわち約2億3,000万トンキロに対し4億2,800万トンキロであり、貨物顧客へのサービス品質も大幅に改善した。初年度の損失は予測を下回った。

一つの回廊、一人の事業者、輸送量に応じた料金設定

回廊を再統合したことで、輸送を競合する道路へ押しやっていた1989年の分割が解消された。

荷主自身が支配株主となったため、事業者の所有者が最大の顧客となった。

自由な料金設定により、経営陣は量に応じた価格設定ができ、誰も対価を払わないサービスを廃止できた。

収益に応じて増える利用料により、両国は成長を制限するのではなく成長を分かち合うことになった。

事業者にリハビリテーション債務の返済を負わせたことで、適切に投資する商業的な理由が生まれた。

事業が回廊である場合、まず事業者を統合せよ。商業的な自由と収益連動の料金が事業者と輸送量の成長を一致させ、地主公社という中間層は境界をめぐる争いを招く。

初年度後の世界銀行の評価は好意的だったが、明示的に暫定的なものであり、失敗も記録していた。すなわち、新たな鉄道地主公社（SIPFとSOPAFERB）と事業者の間のそれぞれの役割をめぐる誤解と対立が、リハビリテーション投資計画を大幅に遅らせ、世界銀行は他国に対し、こうした地主事業体を利権スキームに組み込まないよう助言し始めた。また、潜在的な事業者の探索を広げていれば入札段階での競争が強化されただろうとも結論づけた。