两国在一项特许经营下重新统一了一条破损的铁路；SITARAIL使货运量翻倍

从阿比让港到瓦加杜古的1,260公里线路，在两国公营运营商RAN旗下一直可行运营至1970年代中期，此后因人员过剩、过度投资、偏重亏损的客运以及公路竞争而衰落。1989年，两国政府出于政治原因将其拆分为两家国有公司——这使情况更加恶化，加速了长途运输向公路转移。到1990年代初，两家公司都在迅速恶化。

1992年7月，两国政府决定在一项特许经营下重新统一运营，世界银行和其他捐助方参与设计了方案。经过招标程序，特许经营权授予SITARAIL——一家由SOFIB控股的股份公司，而SOFIB本身由该地区两大主导货运代理SAGA和SDV控制——马士基和工程顾问等为其他私营股东。两国各持股15%，员工持股3%；运营商于1994年底接管，并从1995年10月起运营第一个完整年度。

合同将商业服务与公共服务义务分开：SITARAIL可自由配置服务和制定运价，任何被强制要求的服务都将依据一份规定补偿的公共服务义务合同运行——实际上并不需要此类服务。亏损的国有客运服务被放弃；仅保留了阿比让—瓦加杜古长途国际服务。在3,470名铁路员工中，1,815人依据私营部门劳动法重新聘用，工会参与谈判缓解了裁员，捐助方为遣散费提供了资金。

在第一个完整年度，货运量与1994-95年度（国有公司运营的最后一年）相比几乎翻倍：4.28亿吨公里对约2.3亿吨公里，对货运客户的服务质量大幅改善。第一年亏损低于预测。

一条走廊，一个运营商，运价由运输量决定

重新统一走廊，撤销了1989年将运输量推向竞争性公路的拆分。

托运人本身成为控股股东，因此运营商的所有者就是其最大客户。

自由制定运价使管理层能够按运量定价，并放弃无人愿意付费的服务。

随收入上升的使用费使两国分享增长，而不是限制增长。

让运营商承担修复债务，使其有商业理由进行良好投资。

当一项业务本质上是一条走廊时，应首先统一运营商。商业自由加上与收入挂钩的费用，使运营商与运输量增长保持一致；中间层的业主公司容易引发边界之争。

世界银行在第一年后的评估是正面的，但明确表示是暂定性的，同时也记录了失败之处：新的铁路业主公司（SIPF和SOPAFERB）与运营商之间在各自角色上的误解和冲突，严重拖延了修复投资计划，世界银行开始建议其他国家不要在特许经营方案中插入此类业主实体。它还得出结论，扩大潜在运营商的搜寻范围本会增强投标阶段的竞争。