두 국가가 하나의 양허 아래 단절된 철도를 재통합하다; SITARAIL이 화물 수송을 두 배로 늘리다

아비장 항구에서 와가두구까지 이어지는 1,260km의 노선은 1970년대 중반까지 양국 공공 운영기관인 RAN 아래에서 운영 가능성이 있었으나, 이후 과잉 인력, 과잉 투자, 적자를 내는 여객 중심 운영, 도로 경쟁으로 쇠퇴했다. 1989년 두 정부는 정치적 이유로 이를 두 개의 국영 회사로 분할했고, 이는 상황을 더 악화시켜 장거리 교통이 도로로 옮겨가는 속도를 가속화했다. 1990년대 초에는 두 회사 모두 빠르게 악화되고 있었다.

1992년 7월 두 정부는 세계은행과 다른 공여기관들이 설계를 주도하는 가운데 운영을 양허 방식으로 재통합하기로 결정했다. 입찰 과정을 거쳐 양허권은 SITARAIL에 돌아갔는데, 이는 이 지역의 두 주요 화물 운송업체인 SAGA와 SDV가 지배하는 SOFIB가 지배하는 주식회사였으며, Maersk와 엔지니어링 컨설턴트들이 다른 민간 주주로 참여했다. 두 국가는 각각 15퍼센트, 직원들은 3퍼센트를 보유했고, 운영자는 1994년 말에 인수를 완료하여 1995년 10월부터 첫 전체 연도를 운영했다.

계약은 상업적 서비스와 공공 의무를 분리한다. SITARAIL은 서비스와 운임을 자유롭게 구성하며, 부과되는 서비스는 명시된 보상이 있는 공공 서비스 의무 계약에 따라 운영된다. 실제로 그러한 보상은 필요하지 않았다. 적자를 내는 국내 여객 서비스는 폐지되었고, 장거리 아비장-와가두구 국제 서비스만 유지되었다. 3,470명의 철도 노동자 중 1,815명이 민간 부문 노동법에 따라 재고용되었으며, 협상에 참여한 노조가 감축을 완화하고 공여기관들이 퇴직금을 지원했다.

첫 전체 연도에 화물 수송량은 국영 회사 체제의 마지막 해인 1994-95년 대비 거의 두 배로 늘어 4억 2,800만 톤킬로미터를 기록했고, 약 2억 3,000만 톤킬로미터였던 이전 수준과 비교된다. 화물 고객에 대한 서비스 품질도 크게 개선되었다. 첫해 손실은 예상보다 낮았다.

하나의 회랑, 하나의 운영자, 교통량에 따라 설정된 운임

회랑을 재통합함으로써 교통량을 경쟁 도로로 밀어냈던 1989년의 분할이 되돌려졌다.

화주들이 직접 지배 주주가 되었기 때문에 운영자의 소유주가 곧 최대 고객이었다.

자유로운 운임 설정으로 경영진이 물량에 맞춰 가격을 책정하고 아무도 비용을 지불하지 않을 서비스를 폐지할 수 있었다.

수익에 따라 증가하는 사용료로 인해 국가들은 성장을 제한하는 대신 성장의 몫을 공유하게 되었다.

운영자가 재활 투자 부채를 부담하게 함으로써 잘 투자할 상업적 이유가 생겼다.

사업이 회랑인 경우, 먼저 운영자를 통합하라. 상업적 자유와 수익 연동 수수료가 운영자와 교통량 성장을 일치시키며, 지주회사식 중간 계층은 경계 분쟁을 초래한다.

첫해 이후 세계은행의 평가는 호의적이었지만 명시적으로 잠정적이었으며, 실패 사례도 기록했다. 새로운 철도 지주회사(SIPF와 SOPAFERB)와 운영자 간의 각자의 역할에 대한 오해와 갈등이 재활 투자 프로그램을 심각하게 지연시켰고, 세계은행은 다른 국가들에게 그러한 지주회사 기관을 양허 체계에 삽입하지 말 것을 권고하기 시작했다. 또한 잠재적 운영자에 대한 탐색을 넓혔다면 입찰 단계에서 경쟁이 강화되었을 것이라고 결론지었다.