兩國在一項特許經營權下重新統一了一條破敗的鐵路；SITARAIL 使貨運量翻倍

這條從阿比讓港通往瓦加杜古、全長 1,260 公里的鐵路，在 1970 年代中期之前由兩國公營營運商 RAN 經營，尚可維持；其後因人員過剩、過度投資、偏重虧損的客運以及公路競爭而衰落。1989 年，兩國政府出於政治原因將其拆分為兩家國營公司——這使情況更糟，加速了長途運輸向公路轉移。到 1990 年代初，兩家公司都在迅速惡化。

1992 年 7 月，兩國政府決定以特許經營的方式重新統一營運，世界銀行及其他捐助方參與設計。經過招標程序，特許經營權授予 SITARAIL——一家由 SOFIB 控股的股份公司，而 SOFIB 本身由該地區兩大貨運代理 SAGA 和 SDV 控股——其他私人股東包括馬士基和工程顧問。兩國各持股 15%，員工持股 3%；營運商於 1994 年底接手，並從 1995 年 10 月起完成第一個完整年度營運。

合約將商業服務與公共義務分開：SITARAIL 可自由配置服務和制定運價，任何被要求提供的服務都將依據一份公共服務義務合約執行，並訂明補償——實際上並不需要任何補償。虧損的全國客運服務被取消；只保留了阿比讓—瓦加杜古的長途國際服務。在 3,470 名鐵路員工中，有 1,815 人依私營部門勞動法重新受僱，工會參與談判緩解了裁員，捐助方則資助了遣散費。

在第一個完整年度，貨運量與 1994-95 年度（國營公司經營的最後一年）相比幾乎翻倍：達到 4.28 億噸公里，而此前約為 2.3 億噸公里，對貨運客戶的服務品質也大幅改善。第一年的虧損低於預測。

一條走廊，一家營運商，運價由運量決定

重新統一走廊，扭轉了 1989 年拆分導致運量流向競爭公路的局面。

貨主本身成為控股股東，因此營運商的所有者就是其最大客戶。

自由定價使管理層能夠按運量定價，並取消無人願意付費的服務。

使用費隨收入上升，使兩國分享增長，而非限制增長。

讓營運商承擔復修債務，使其有商業理由進行良好投資。

當一項業務本身是一條走廊時，應先統一營運商。商業自由加上與收入掛鉤的費用，能使營運商與運量增長保持一致；業主公司這類中間層級會引發職權範圍之爭。

世界銀行在第一年後的評估是正面的，但明確表示只是暫時性的，評估也記錄了失敗之處：新的鐵路業主公司（SIPF 和 SOPAFERB）與營運商之間對各自角色的誤解和衝突，嚴重延誤了復修投資計劃，世界銀行開始建議其他國家不要在特許經營方案中插入這類業主實體。評估還得出結論：擴大對潛在營運商的搜尋範圍，本可加強投標階段的競爭。