新日本WEXは洗濯をプル方式の工場のように扱った

新日本WEXは、ホテル、レストラン、工場にリネン、ユニフォーム、タオル、シーツをレンタルし、回収・洗浄・返却を行っている。同社社長によると、長年の現場の混乱と当初の抵抗を経てNPSに参画し、その後NPS流の生産システムへと移行した。

賢明な一手は、リネン供給を洗浄能力の問題ではなくプル方式のフロー問題として捉えたことだった。新型コロナウイルス感染症の流行時にリネン需要が崩壊した際、WEXは生産量に合わせた生産・配送体制を迅速に構築したと述べている。これにより同社は販売急減を乗り切り、需要回復に備えることができた。

WEXの自社資料によれば、同社は商品企画、洗浄、物流を社内で統合し、トヨタ生産方式の考え方を取り入れて社内効率を改善し、後にRAL認証、ラボ、21の事業拠点にまたがる25の自社工場といった定量化された品質管理を追加した。

レンタルには洗浄だけでなくフロー管理が必要だ

返却されたリネンは隠れた在庫を生む。需要にフローを合わせることで、誤った段階での山積みを防げる。

洗浄品質、配送ルート、在庫管理は別々の部門ではなく一つのシステムである。

トラック、ルート、工場を自社で保有していたことで、WEXはループ全体を変える手段を得た。

需要に合わせた能力により、パンデミックで需要が落ち込んだ際にもシステムは強靱だった。

物理的な商品を扱うサービス事業は、工場のフローとして再設計できる。商品が戻ってくるため、タイミングと配送ルートこそが実質的な在庫となる。

東洋経済は、WEXがパンデミックからの回復後に過去最高の売上と利益を見込んでいたと報じた。WEXは引き続き、信頼できる配送、定量化された清潔さ、社内ラボ、全国の自社運営工場を軸に自社を位置づけている。