Boseはサプライヤーのプランナーを自社工場内に置き、受け渡しを廃止した

Boseの問題は資材の遅れだけではなく、通常の購買担当から営業担当、そして工場へと続く連鎖が生む遅延にあった。1986年、United PrintingはBoseのJIT II実験に参加した。Boseは印刷を一社に集約する代わりに、即時のコスト削減、価格上限、そして工場内常駐担当者を得た。

巧みだったのは役割設計である。常駐担当者は世界中の需要と在庫にアクセスし、発注を行い、書類処理をこなし、効率化の余地を探した。Inbound Logisticsは、Boseのメキシコ工場でのある急増時において、常駐担当者がアイルランドから在庫を借り、修正版の資材を印刷できるまでの間をしのぐことで、4万5,000米ドルの特急印刷を回避した事例を紹介している。

JIT IIが機能したのは、距離を置いた交渉を、埋め込まれた計画立案と引き換えにしたからである。Boseは単にサプライヤーにもっと速く対応するよう求めたのではなく、サプライヤーが無駄を防げるよう十分早い段階でシステムを見られるようにしたのだ。

サプライヤーを境界の向こう側へ移す

工場内常駐担当者は、購買担当、販売担当、生産プランナーを一つの信頼された役割に集約した。

工場をまたいだ在庫の可視化により、Boseは陳腐化した資材を買うのではなく既存の在庫を動かすことで不足を満たすことができた。

サプライヤーは数量とアクセスを得て、Boseは低い在庫と緊急事態の減少を得た。したがって、そのインセンティブは一方的なものではなかった。

受け渡しが遅延を引き起こす場合、賢明な打ち手は受け渡しを速くすることではなく、仕事を中心に組織の境界を引き直すことになり得る。

12年後、United Printingの常駐担当者は依然としてBoseの広告部門にオフィスを構えており、JIT IIの関係はなお運用されていた。JIT IIというより広い考え方は、後にNational Productivity Reviewで、Bose、Honeywell、AT&Tが用いた工場内常駐担当者モデルとして論じられた。