Bose 把供應商的規劃人員放進自家工廠，並刪除了交接環節

Bose 的問題不只是物料遲到；真正的問題是正常的買方到業務代表再到工廠這條鏈路所造成的延遲。1986 年，United Printing 加入了 Bose 的 JIT II 實驗：Bose 將印刷業務集中給單一合作夥伴，換取立即的成本降低、價格上限以及一名廠內代表。

巧妙之處在於角色設計。這位廠內人員可以取得全球需求與庫存資訊、下訂單、處理文書作業，並尋找提升效率的機會。《Inbound Logistics》描述了 Bose 墨西哥工廠的一次突發狀況：廠內代表從愛爾蘭調借庫存，直到修訂後的物料能夠印製，從而避免了一筆 45,000 美元的急件印刷費用。

JIT II 之所以奏效，是因為它以嵌入式規劃取代了保持距離的議價。Bose 並非只是要求供應商反應更快；它讓供應商及早看見整個系統，足以防止浪費。

把供應商移到邊界另一側

廠內代表將買方、業務人員與生產規劃者整合為一個受信任的角色。

跨工廠的庫存能見度讓 Bose 得以調動既有庫存來滿足短缺，而不是採購即將過時的物料。

供應商獲得了業務量與資訊存取權；Bose 則獲得了更低的庫存與更少的緊急狀況，因此誘因並非單向。

當交接造成延誤時，明智的做法可能是圍繞工作重新劃分組織邊界，而不是加快交接速度。

十二年後，United Printing 的廠內代表在 Bose 的廣告部門仍有一間辦公室，JIT II 關係也仍在運作。更廣泛的 JIT II 概念後來在《National Productivity Review》中被討論為一種廠內代表模式，Bose、Honeywell 與 AT&T 都曾採用。