Bose将供应商的计划员请进自家工厂，并取消了交接环节

Bose的问题不只是物料到货晚；真正的问题是常规的采购员—销售代表—工厂这条链条造成的滞后。1986年，United Printing加入了Bose的JIT II试验：Bose将印刷业务集中给一家合作伙伴，以换取成本的即时下降、价格上限以及一名驻厂代表。

巧妙之处在于角色设计。驻厂人员可以查看全球需求和库存，下订单、处理文书并寻找提效空间。《Inbound Logistics》描述了Bose墨西哥工厂的一次突发情况：驻厂人员从爱尔兰借调库存，直到修订后的材料能够印出来，从而避免了一笔45,000美元的加急印刷。

JIT II之所以奏效，是因为它用嵌入式计划取代了保持距离的讨价还价。Bose并非只是要求供应商反应更快；它让供应商足够早地看到系统，从而防止浪费。

把供应商移到边界之内

驻厂代表把采购员、销售人员和生产计划员合并为一个受信任的角色。

跨工厂的库存可见性让Bose能够通过调拨现有库存来满足短缺，而不是购买即将过时的材料。

供应商获得了业务量和准入机会；Bose获得了更低的库存和更少的紧急情况，因此激励并非单向的。

当交接环节造成延误时，明智的做法可能是围绕工作重新划定组织边界，而不是加快交接速度。

十二年后，United Printing的驻厂人员仍在Bose的广告部门设有一间办公室，JIT II关系仍在运作。更广泛的JIT II理念后来在《National Productivity Review》中被讨论为一种驻厂代表模式，Bose、Honeywell和AT&T都曾采用。